FIRST LOVE

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 16:

QUY LUẬT ĐÒN THEN CHỐT

Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau rồi cố gắng thực hiện.

Nếu có cơ hội làm việc cho công ty đi đầu, họ sẽ lãng phí nguồn lực vào hàng loạt chương trình marketing khác nhau. Họ luôn tin rằng cách tốt nhất để phát triển là kinh doanh theo kiểu nhúng mũi vào mọi lĩnh vực. Nếu công ty của họ chưa phải là người đi đầu, họ sẽ cố gắng làm mọi việc như công ty đi đầu, nhưng hiệu quả hơn một chút với quan điểm: “Tất cả những gì chúng ta cần làm là phấn đấu thêm một chút nữa, rồi mọi thứ sẽ tốt đẹp”. Nhưng, nỗ lực, phấn đấu, cố gắng… không phải là bí quyết marketing thành công. Những bài học kinh nghiệm trong quá khứ chứng minh rằng điều duy nhất mang lại hiệu quả trong marketing là đánh một đòn then chốt. Thêm nữa: Trong bất kỳ tình huống nào, chỉ cần một đòn then chốt là có thể mang lại hiệu quả đáng kể.

Những vị tướng tài ba phải nghiên cứu chiến trường và xác định đòn tấn công mà đối phương ít ngờ đến nhất. Các nhà chiến lược quân sự và tác giả B.H. Liddell Hart(1) gọi đòn đánh then chốt này là “phép bất ngờ”. Quân Đồng minh đổ bộ vào Normandy, một vị trí có bờ biển lởm chởm đá cùng thủy triều. Đây là địa hình ít được quân Đức lựa chọn làm nơi đóng quân nhất, dù với quy mô quân đội như thế nào.

Trong marketing cũng tương tự. Thường chỉ có một điểm duy nhất thực sự là tử huyệt của đối thủ cạnh tranh. Và bạn nên dốc toàn lực tấn công vào điểm đó.

Ngành công nghiệp xe hơi là một thí dụ điển hình. Trong nhiều năm liền, sức mạnh chính của hãng xe đi đầu là “nằm giữa hai đầu thị trường”: Với các thương hiệu Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đẩy lùi những cuộc tấn công từ phía chính diện như của Ford, Chrysler, và American Motors. (Thất bại của xe Edsel là ví dụ điển hình). Nhưng giờ đây, sự thống trị của GM đã trở thành chuyện quá khứ.

Điều gì đúng trong marketing thì cũng đã đúng trong lĩnh vực quân sự: yếu tố bất ngờ.

Quân Hannibal đã vượt qua rặng Alps, một tuyến đường gần như không thể vượt qua, để tiến vào Ý. Hitler tiến vào Maginot (tuyến phòng thủ quan trọng nhất của Pháp trong Thế chiến thứ hai), và đưa quân đoàn thiết giáp phá Ardennes, một vùng lãnh thổ mà các tướng lĩnh Pháp nghĩ rằng xe tăng không thể đi qua(1). [Trên thực tế, Hitler đã làm điều đó những hai lần: một lần trong trận với Pháp và một lần nữa trong trận chiến Bulge.]

Những năm gần đây, chỉ có hai đòn đánh mạnh nhằm vào GM. Cả hai đều là những cú đánh thọc sườn qua “phòng tuyến Maginot” của GM. Người Nhật xuất hiện ở đầu bên kia của thị trường – cực bình dân – với loại xe nhỏ Toyota, Datsun và Honda. Người Đức đánh vào cực cao cấp của thị trường với loại xe đắt tiền Mercedes và BMW.

Trước thành công của hai đòn đánh thọc sườn từ phía Nhật và Đức, General Motors bị áp lực buộc phải dồn nguồn lực để chống đỡ ở hai đầu trận tuyến. (Cadillac của GM quá rẻ, không đủ sức đứng vững trước dòng xe nhập khẩu giá cao của Đức).

Trong một nỗ lực nhằm tiết kiệm chi phí và duy trì lợi nhuận, GM đã đưa ra một quyết định định mệnh: sản xuất nhiều xe hơi thuộc dạng “giữa dòng” có chung kiểu dáng thân xe. Chẳng ai có thể phân biệt được đâu là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile hay Buick nữa. Tất cả trông đều giống nhau.

Những chiếc xe giống nhau đó làm tuyến giữa mặt trận General Motors suy yếu dần, mở đường cho Ford tung ra một đòn nữa, đánh xuyên phòng tuyến của GM, với vũ khí là mẫu xe kiểu châu Âu Taurus và Sable. Sau đó, đến lượt người Nhật nhảy vào cuộc chiến với Acura, Lexus, và Infiniti. Lúc này, GM hầu như đã suy yếu trên khắp mặt trận.

Cách đây nhiều năm, Coca-Cola phải chiến đấu cùng lúc trên hai mặt trận, nhờ hai sản phẩm là Coke Classic (Coke cổ điển – sử dụng công thức truyền thống của Coca-Cola) và New Coke (Coke mới). Trong khi Coca-Cola cổ điển đã lấy lại được đáng kể sức mạnh ban đầu thì New Coke (cũng là một dạng Edsel của vùng Atlanta) lại vô cùng chênh vênh.

Coca-Cola đã tung ra vô số những khẩu hiệu mới: “We have a taste for you” (Chúng tôi dành một hương vị cho bạn), “The real choice” (Lựa chọn thực sự), “Catch the Wave” (Bắt lấy làn sóng), “Red, white, and you” (Đỏ, trắng và bạn), “You can‟t beat the feeling” (Bạn không thể cưỡng lại tình cảm của mình), “You can‟t beat the real thing” (Không thể chống lại sự thật). Thế nhưng tình hình vẫn không có gì biến chuyển. Đội ngũ marketing của Coca-Cola tiếp tục phấn đấu.

Thậm chí họ còn thuê một công ty ở Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo.

Nhân viên thì liên tục đưa ra những khẩu hiệu mới. Các nhà quản trị hàng đầu lại thảo luận về những đợt ra quân sáng tạo mới nhất. Xét về mặt lý thuyết, nếu tâm trí được tự do, thoải mái, nhiều ý tưởng sáng giá có thể được nảy sinh. Tuy nhiên trong trường hợp này, Coke cần một phương pháp đột phá hơn.

Coke cần tiến xa hơn. Coke chỉ có một đòn đánh duy nhất gồm hai bước – bước một là đánh lùi, bước hai là tấn công. Coke áp dụng quy luật Hy sinh để nhả sản phẩm New Coke ra. Không phải vì New Coke thất bại hay gây phiền phức cho Coke, mà vì sự tồn tại của New Coke ngăn cản việc Coke sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà họ có trong tay.

Khi đã cất kỹ New Coke ở một vị trí an toàn, Coke áp dụng quy luật Tập trung để cạnh tranh với Pepsi bằng cách định vị lại thương hiệu Coke trong tâm trí khách hàng là một “sản phẩm đích thực”. Ý tưởng này không chỉ đơn giản và hiệu quả, mà còn thật sự là một vũ khí Coke có sẵn trong tay. Điều này khai thác ấn tượng duy nhất mà Coke đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng: ấn tượng về một “sản phẩm đích thực”.

Để tìm ra được “đòn then chốt” đó, những người quản lý và làm công tác marketing phải nắm vững diễn biến của thị trường. Họ phải xâm nhập vào thực tế thương trường, phải trực tiếp ra trận và nhập cuộc mới có thể biết được điều gì là hiệu quả, đặc tính nào là điểm mạnh và thời điểm nào là phù hợp để quyết định tung đòn then chốt.

Vì cái giá phải trả cho mỗi sai lầm là rất cao, nên các nhà quản lý, nhất là quản lý tài chính không thể chấp nhận ủy quyền các quyết định marketing quan trọng cho người khác. Chuyện này đã xảy ra ở General Motors. Khi những nhà quản lý tài chính tiếp quản công việc, chương trình marketing đã sụp đổ. Lợi ích đối với giới tài chính thể hiện ở những con số đem lại lợi nhuận chứ không phải ở thương hiệu.

Thế nhưng, nếu không khai phá hành trình đang đi, cuối cùng các con số cũng sẽ dao động xuống mức âm cùng với thương hiệu.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 15:

QUY LUẬT THÀNH THẬT

Rất có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một trong những cách hiệu quả nhất để đi vào tâm trí của khách hàng là: ngay từ đầu hãy thừa nhận nhược điểm của mình và sau đó biến nhược điểm đó thành điểm mạnh vượt trội. Chắc hẳn bạn đã từng nghe những câu nói tương tự như sau:

“Avis is only No. 2 in rent-a-cars.”

(Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê)

“With a name like Smucker‟s, it has to be good.”

(Mang một cái tên như Smucker‟s, sản phẩm bắt buộc phải tốt)

“The 1970 VW will stay ugly longer.” 

(Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí)

“Joy. The most expensive perfume in the world.” 

(Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới)

Tại sao liều thuốc thành thật lại có hiệu quả đến thế trong marketing? Trước hết, sự thành thật sẽ làm người nghe bớt giận. Tất cả những nhận định tiêu cực của bạn về chính bạn sẽ được người nghe chấp nhận ngay và xem là đúng. Ngược lại, những nhận định tích cực, sẽ bị soi xét một cách đầy nghi hoặc, nhất là trong quảng cáo.

Hơn nữa, nhận định tích cực buộc phải có chứng minh mới làm người nghe thỏa mãn. Còn nhận định tiêu cực thì không cần chứng minh bất cứ điều gì.

“Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí”. Một chiếc xe xấu xí chắc là đáng tin cậy.

“Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới”. Nếu người ta sẵn sàng trả tới 375 USD một ounce thì chắc đây phải là nước hoa tốt và có hương thơm tuyệt vời.

“Mang một cái tên như Smuckers, sản phẩm bắt buộc phải tốt”. Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty gia đình, không bao giờ tự chế nhạo cái tên của họ. Tuy nhiên gia đình Smucker lại làm ngược lại, đó là lý do tại sao Smuckers là thương hiệu hàng đầu về mứt và thạch. Nếu tên thương hiệu bạn không đẹp, bạn có hai lựa chọn: hoặc đổi tên, hoặc tận dụng cái tên đó để tiêu khiển. Đừng bao giờ phớt lờ một cái tên xấu. Đôi khi đó là lý do chính khiến khách hàng chú ý đến thương hiệu của bạn nhiều hơn.

“Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê”. Tại sao mọi người vẫn sử dụng dịch vụ của Avis dù biết Avis chỉ đứng thứ hai? Bởi vì họ sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để vươn lên vị trí hàng đầu.

Vậy tại sao lại sử dụng một sản phẩm “hiển nhiên kém” như thế? Marketing thường là quá trình tìm kiếm cái đã rõ ràng hiển nhiên. Do bạn không thể thay đổi suy nghĩ của khách hàng một khi suy nghĩ đó đã được định hình, nên các nỗ lực marketing của bạn phải tập trung vào tận dụng các suy nghĩ đã định hình đó. Hoặc bạn phải sử dụng marketing để “nhồi nhét” ý tưởng mới vào tâm trí khách hàng.

Không một chương trình marketing nào làm việc này thông minh như các chương trình của Avis “đứng thứ hai”.

Suy nghĩ tích cực đã luôn được đánh giá quá cao. Sự phát triển bùng nổ của truyền thông trong xã hội khiến khách hàng trở nên thận trọng và cảnh giác mỗi khi được mời chào mua sắm bất cứ mặt hàng nào. Thừa nhận khuyết điểm là điều mà rất hiếm công ty làm. Do vậy, khi một công ty bắt đầu thông điệp quảng cáo bằng cách thừa nhận khiếm khuyết của mình, thì khách hàng có xu hướng, gần như là bản năng, cởi mở hơn. Cũng giống như khi có ai đó tham khảo hay hỏi ý kiến bạn về một rắc rối, khó khăn nào đó của họ, bạn luôn lắng nghe, nhiệt tình đưa ra lời khuyên, gợi ý với mong muốn giúp đỡ thực sự. Còn khi có ai đó luôn kể về các thành tích tuyệt vời của họ, bạn sẽ nhanh chóng mệt mỏi và không có hứng thú để quan tâm.

Khi Scope bước chân vào thị trường kem đánh răng với một sản phẩm kem đánh răng “có hương thơm” đã đánh trúng điểm yếu của Listerine, loại kem đánh răng “có mùi bệnh viện”. Listerine nên làm gì? Chắc chắn không nên thanh minh với khách hàng rằng mùi vị của Listerine “không tệ chút nào”, bởi phản ứng đó sẽ củng cố thêm nhận định của khách hàng về nhược điểm của Listerine. Và mọi chuyện có khả năng sẽ tồi tệ hơn. Thay vào đó, Listerine đã khéo léo sử dụng quy luật Thành thật trong các mẫu quảng cáo của mình với khẩu hiệu: “Listerine – The taste you hate twice a day!” (Mùi vị mà bạn ghét đến hai lần trong ngày). Listerine không chỉ thừa nhận rằng sản phẩm của mình có mùi vị tệ hại, mà còn biết rằng mọi người đều ghét mùi vị đó. Nhưng điều này lại làm nảy sinh một nhận thức mới trong tâm trí khách hàng rằng Listerine “diệt rất nhiều vi khuẩn”. Khách hàng suy luận rằng bất kỳ thứ gì có chút mùi của “bệnh viện” đều có khả năng diệt khuẩn.

Khủng hoảng đã trôi qua nhờ sự can thiệp của một liều thuốc: thành thật.

Khi sử dụng quy luật Thành thật, bạn cần phải thận trọng và khéo léo. Trước tiên, “khiếm khuyết” của bạn phải được khách hàng công nhận đó là khiếm khuyết” thật sự. Tiếp theo, bạn phải nhanh chóng biến khiếm khuyết đó thành điểm mạnh. Quy luật Thành thật không nhằm mục đích xin lỗi khách hàng. Mục đích của nó là tạo ra những ưu thế có thể thuyết phục đối tượng khách hàng tiềm năng.

Quy luật marketing này đã chứng minh câu châm ngôn cổ: “Thành thật là phương sách tốt nhất”.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 14:

QUY LUẬT ĐẶC TÍNH

Theo nội dung của quy luật Độc quyền, bạn không thể sử dụng chung “từ đại diện”, hay dùng chung thương hiệu mà đối thủ cạnh tranh đang sở hữu. Bạn phải tìm một từ đại diện riêng thể hiện những đặc tính khác cho sản phẩm của mình. Có nhiều công ty đi sau đã tập trung nỗ lực để bắt chước công ty dẫn đầu.

Theo quan điểm của những công ty này: “Những công ty đứng đầu biết phải làm gì cho hiệu quả, vì thế chúng ta chỉ việc hành động tương tự như họ”. Hướng suy nghĩ này không phải lúc nào cũng chính xác.

Cách hiệu quả nhất là bạn hãy tìm cho sản phẩm của mình một đặc tính đối lập với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép bạn chống lại đối thủ.

Coca-Cola là thương hiệu đến sớm nhất và đã trở thành sự lựa chọn của những người lớn tuổi. Pepsi đã thành công khi định vị thương hiệu của mình là sự lựa chọn của thế hệ trẻ.

Khi Crest đã sở hữu từ “sâu răng”, các hãng kem đánh răng khác đã tránh từ này, thay vào đó, họ nhấn mạnh vào các đặc tính khác như hương vị, tác dụng làm trắng răng, bảo vệ hơi thở,...

Marketing là cuộc chiến về ý tưởng. Vì thế nếu muốn thành công, bạn phải có ý tưởng, hoặc phải tạo cho sản phẩm một đặc tính riêng mà bạn có thể dồn sức phát triển. Nếu không có ý tưởng hoặc đặc tính riêng đó, bạn nên bán sản phẩm ở giá thấp, rất thấp. Các đặc tính vốn “không bình đẳng”.

Mức độ quan trọng của các đặc tính khác nhau tùy theo từng đối tượng khách hàng. Hiểu được điều này để bạn nỗ lực tìm ra đặc tính quan trọng nhất của sản phẩm.

Ngăn ngừa sâu răng là đặc tính quan trọng nhất của kem đánh răng. Đây là một đặc tính cần thiết và xứng đáng để bạn tạo dựng cho sản phẩm của mình. Nhưng quy luật Độc quyền đã chỉ ra rằng khi một đặc tính đã bị đối thủ cạnh tranh sử dụng thành công, thì đặc tính đó không còn là của bạn. Bạn phải tìm một đặc tính khác, dù kém hấp dẫn hơn và chấp nhận thị phần nhỏ hơn trong chủng loại sản phẩm này. Lúc này, nhiệm vụ của bạn trở nên khó khăn hơn khi bạn phải tìm mọi cách để tăng thị phần bằng cách tăng cường giá trị cho đặc tính mới này.

Trong nhiều năm sản phẩm của IBM đã thống trị thị trường máy tính với thuộc tính “big” và “powerful”. Những công ty nào cố gắng giành giật hai đặc tính đó đều không thành công. RCA, GE, UNIVAC, Burroughs, Honeywell, NCR, và Control Data đã tốn rất nhiều chi phí vào máy tính trung tâm. Sau đó Armonk – một công ty mới nổi ở Boston nghĩ đến đặc tính ngược lại: “small”, và thế là máy tính mini ra đời. Các công ty lớn kia đã cười nhạo Armonk vì họ nghĩ rằng các công ty Mỹchỉ thích máy tính “big” và “powerful”. Ngày nay máy tính “nhỏ” đã chiếm một thị phần lớn đến mức không ngờ đến.

Có một công ty không bao giờ cười nhạo những đặc tính mới và đối lập với sản phẩm của mình. Đó là Gillette – thương hiệu dao cạo râu hàng đầu thế giới. Gillette thống trị thị trường nhờ mặt hàng dao cạo công nghệ cao và hộp dao cạo cartridge. Khi một công ty mới nổi ở Pháp phát hiện ra thuộc tính đối lập với sản phẩm của Gillette và dựa vào đó, tung ra loại dao cạo “chỉ sử dụng một lần”, Gillette lẽ ra đã có thể cười nhạo và tiến hành các nghiên cứu để chứng minh rằng đàn ông Mỹ thích loại dao cạo nặng, đắt tiền, công nghệ cao, v.v. như thế nào.

Nhưng, họ đã không làm thế.

Thay vì vậy, Gillette nhảy vào thị trường với sản phẩm dao cạo sử dụng một lần của chính mình, mang tên Good News. Với chiến dịch quảng cáo quy mô và tốn kém, Gillette đã chiến thắng trong chủng loại sản phẩm mới này. Ngày nay dao cạo Gillette Good News thống lĩnh thị trường dao cạo dùng một lần, và loại sản phẩm dùng một lần này thì đang tiến đến thống trị ngành dao cạo. Kinh nghiệm từ câu chuyện của Gillette: không vội vàng khi dự đoán quy mô thị phần của một sản phẩm có các đặc tính mới.

Burger King đã không thành công khi cố giành giật đặc tính “fast” từ tay McDonald‟s. Nếu quay ngược lại thời gian, Burger King nên làm gì? Sử dụng đặc tính đối lập ư? Đặc tính hoàn toàn ngược lại của “fast” là “slow” – một đặc tính không thích hợp với thức ăn nhanh (fastfood).

Chỉ cần đến bất kỳ cửa hàng McDonald‟s nào, bạn cũng có thể nhìn thấy một đặc tính khác mà McDonald‟s đang sở hữu: trẻ em. Cửa hàng McDonald‟s quả là nơi mà trẻ em lôi kéo bố mẹ đến; những chiếc ghế xích đu mà McDonald‟s bày ở cửa hàng đã chứng minh điều đó. Đây cũng là một minh họa cực kỳ rõ ràng cuộc chiến ngày nào giữa Coke và Pepsi. Nếu McDonald‟s đã hướng vào đối tượng trẻ em, thì Burger King có cơ hội định vị họ là người “phục vụ cho nhóm khách hàng trưởng thành”, trong đó gồm cả những đứa trẻ không muốn bị xem là trẻ con. Nhóm khách hàng này gồm tất cả những người trên 10 tuổi. Quả là một thị trường không nhỏ.

Để chinh phục được thị trường tiềm năng này, Burger King cần áp dụng quy luật Hy sinh – nhường tất cả các khách hàng nhỏ tuổi cho McDonald‟s. Và để đưa ý tưởng vào tâm trí khách hàng, Burger King sẽ cần một từ đại diện cho đặc tính mà họ tìm ra. Từ đó có thể là “người trưởng thành”. Trẻ em thưởng thức hương vị hamburger của McDonalds, còn người trưởng thành thưởng thức hương vị thịt nướng của Burger King. Rõ ràng đây là một sự phân chia thị phần vô cùng hợp lý và hiệu quả.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 13:

QUY LUẬT HY SINH

Nội dung của quy luật Hy sinh đối lập với quy luật Mở rộng. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, để thành công, bạn buộc phải hy sinh một trong ba thứ sau: dòng sản phẩm mới, thị trường mục tiêu, và sự thay đổi liên tục.

Đầu tiên là dòng sản phẩm. Việc bán được toàn bộ các sản phẩm trong một dòng sản phẩm là điều mơ ước của một công ty đang kinh doanh thua lỗ. Nếu muốn thành công, bạn không nên mở rộng mà phải thu hẹp dòng sản phẩm đó lại.

Lấy ví dụ về Emery Air Freight – hãng kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng không. Bạn có thể gửi mọi loại hàng hóa qua Emery: từ bưu kiện nhỏ đến bưu kiện lớn, từ dịch vụ chuyển phát nhanh đến dịch vụ thường.

Xét từ quan điểm marketing, Federal Express đã làm gì? Họ chỉ chuyên vào một dịch vụ duy nhất: bưu kiện nhỏ, vận chuyển ngay lập tức (overnight). Ngày nay, Federal Express lớn mạnh hơn Emery nhiều. Sự hy sinh của Federal Express mang lại một sức mạnh to lớn, chính là việc họ đã thành công khi đưa được khái niệm “ngay lập tức” vào tâm trí khách hàng. Khi nào cần phải gửi hàng ngay lập tức, mọi người sẽ gọi cho Federal Express.

Nhưng sau đó Federal Express đã làm gì? Họ lại làm đúng cái điều mà Emery đã làm – mở rộng dịch vụ cung cấp. Họ từ bỏ danh hiệu người gửi hàng nhanh “ngay lập tức”, bằng việc mua dây chuyền hàng hóa Flying Tiger của Tiger International, với giá 880 triệu USD vào năm 1989. Bây giờ Federal Express là một công ty vận tải hàng không hoạt động trên toàn cầu nhưng lại không có vị thế toàn cầu. Chỉ trong vòng 21 tháng, họ mất 1,1 tỷ USD lợi nhuận trong các giao dịch quốc tế.

Marketing là cuộc chiến về tâm lý. Nó là cuộc đọ sức về quan niệm chứ không phải về sản phẩm hay dịch vụ. 

Trong suy nghĩ của khách hàng tiềm năng, Federal Express là một công ty vận chuyển hàng hóa nhanh chóng, “ngay lập tức”. Khi thị trường bắt đầu mở rộng toàn cầu, Federal Express đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan kinh điển trong marketing: Có nên dùng thương hiệu nội địa khi hoạt

động trên thị trường quốc tế không? Có cần phải tạo ra một thương hiệu mới trên phạm vi thế giới? Hơn nữa, họ nên xử lý với DHL thế nào? [DHL đã bước chân đầu tiên vào thị trường quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ vận chuyển nhanh.] Thật tệ, Federal Express đã từ bỏ danh tiếng gửi hàng “ngay lập tức” của mình. Tệ hơn nữa, họ lại không thay thế khái niệm đó bằng một ý tưởng mới.

Trong một thời gian dài, Eveready là thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực sản xuất Pin. Nhưng công nghệ mới liên tục xuất hiện, đầu tiên là pin chịu tải(1), đã làm thay đổi diện mạo ngành sản xuất pin. Bạn sẽ gọi sản phẩm pin chịu tải của mình là gì nếu như bạn đã nắm giữ được thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực này?

Có lẽ bạn sẽ lại gọi nó là pin chịu tải Eveready, như hãng Eveready đã đặt tên sản phẩm của mình.

Tiếp theo đó là sự xuất hiện của pin kiềm. Lại một lần nữa, Eveready gọi sản phẩm pin kiềm của họ là pin kiềm Eveready, một cái tên tưởng như có ý nghĩa. Thế nhưng, công ty P.R. Mallory tung ra thị trường chỉ một dòng sản phẩm pin kiềm duy nhất. Họ đặt cho dòng sản phẩm này cái tên hay hơn: Duracell.

Sự hy sinh của Duracell đã được bù đắp, họ đã có thể đưa khái niệm “pin tuổi thọ bền” vào tâm trí khách hàng. Những mẫu quảng cáo của hãng đều thể hiện thông điệp rằng pin Duracell có tuổi thọ bền gấp đôi pin Eveready.

Lúc này, Eveready buộc phải đổi tên dòng sản phẩm pin kiềm của họ thành Energizer. Nhưng đã quá muộn. Duracell đã trở thành công ty dẫn đầu trên thị trường pin kiềm.

Thế giới kinh doanh gồm những công ty tổng hợp có quy mô lớn, hoạt động đa dạng, và những công ty chuyên sâu với mức độ tập trung cao. Nếu mở rộng thêm ngành hàng và đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược marketing hiệu quả, thì chắc bạn sẽ phải thấy các công ty tổng hợp tiến nhanh chứ. Nhưng trên thực tế không như vậy. Hầu hết các công ty tổng hợp đều gặp khó khăn.

Hãy xem ví dụ của Kraft. Mọi người đều tưởng Kraft là một thương hiệu mạnh nhưng sản phẩm thạch và mứt của Kraft chỉ chiếm 9% thị trường, còn Smucker có thị phần lên đến 35%. Kraft hàm nghĩa “tất cả”, nhưng cái tên Smucker chỉ có nghĩa là thạch hoặc mứt, vì thạch và mứt là tất cả những gì họ sản xuất. Với sản phẩm sốt mayonnaise, Kraft nắm 18% thị trường. Còn Hellmann có tới 42%. Thực sự Kraft có một thương hiệu chiếm thị phần lớn nhất. Tuy nhiên, thương hiệu đó không mang tên Kraft, mà mang tên Philadelphia. Và thương hiệu pho mát kem Philadelphia này nắm giữ tới 70% thị trường pho mát kem.

Hãy xem tiếp ví dụ của ngành dịch vụ bán lẻ. Ở lĩnh vực này, cửa hàng bách hóa tổng hợp là đơn vị gặp nhiều khó khăn nhất.

Campeau, L.J. Hooker, và Gimbels đều phải ra tòa vì phá sản. Interstate cũng tuyên bố phá sản nhưng sau đó quyết định chuyên môn hóa vào một sản phẩm duy nhất là đồ chơi và đổi tên thành Toys'Us. Công ty ngày một làm ăn phát triển, với doanh thu khoảng 11 tỷ USD.

Nhiều dây chuyền bán lẻ đang áp dụng thành công công thức của Toys' Us: thu hẹp diện tập trung, dồn sức vào các sản phẩm chuyên sâu và đã gặt hái được sự thành công nhất định, chẳng hạn như:

Staples. Cung cấp văn phòng phẩm
The Gap. Trang phục ở nhà cho giới trẻ
Benetton. Trang phục len, cotton cho giới sành điệu
Victoria‟s Secret. Đồ lót gợi cảm
Foot Locker. Giày thể thao
Banana Republic. Trang phục đi săn

Tiếp theo, hãy thảo luận về sự hy sinh thứ hai – hy sinh thị trường mục tiêu.

Hãy lấy thị trường nước coca làm ví dụ. Coca-Cola tạo dựng được một vị thế hùng mạnh nhờ lưu được hình ảnh vào tâm trí khách hàng sớm nhất. Chẳng hạn vào cuối thập niên 50, Coke bán chạy hơn hẳn Pepsi, với tỷ số 5/1. Vậy Pepsi-Cola có thể làm gì để chống lại sự hùng mạnh của Coke?

Cuối cùng vào đầu thập niên 60, Pepsi-Cola đã triển khai một chiến lược marketing dựa trên quan điểm “chấp nhận hy sinh”. Pepsi-Cola hy sinh mọi thứ, chỉ trừ thị trường dành cho tuổi teen. Sau đó Pepsi-Cola tiếp tục khai thác thị trường này một cách thông minh bằng cách thuê những thần tượng của tuổi teen làm quảng cáo như: Michael Jackson, Lionel Richie, Don Johnson.

Chỉ với một thế hệ khách hàng, Pepsi đã xóa được khoảng cách về doanh thu với Coke. Ngày nay trong bảng tổng doanh thu của thị trường cola Mỹ, Pepsi chỉ thua Coca-Cola có 10%. Tại các siêu thị, một số khảo sát cho thấy Pepsi-Cola được tiêu thụ mạnh hơn Coca-Cola.

Mặc dù đã thành công nhưng Pepsi-Cola vẫn chịu áp lực phải mở rộng cái lều “danh mục sản phẩm”. Và họ đã gục ngã trước cám dỗ này. Theo tờ Advertising Age, thì “Pepsi-Cola đã phát triển nhanh hơn thế hệ Pepsi. Trong nỗ lực tiến hành một thay đổi lớn về marketing, con tàu Pepsi sẽ biến thành nhà cung cấp nước ngọt cho mọi người”.

“Gotta have it” (Phải làm được) là chiến lược mới của Pepsi. Trong mẫu quảng cáo của họ, những người già như Yogi Berra(1) và Regis Philbin(2) cũng uống Pepsi.

“Hạn chế của quảng cáo Pepsi trong quá khứ là đã tập trung nhiều vào giới trẻ” – Phil Dusenberry, chi nhánh quảng cáo BBDO của Pepsi, nhận định – “Lẽ ra chúng ta có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn nếu chúng ta mở rộng đường tầm nhìn để hướng đến một mạng lưới khách hàng rộng lớn hơn, và thu hút nhiều người mua sản phẩm hơn.”

Theo tạp chí Fortune, Coca-Cola là thương hiệu mạnh nhất thế giới. Khi một thương hiệu mới như Pepsi-Cola triển khai chiến lược tập trung để cạnh tranh với Coca-Cola, không nhất thiết Coca-Cola phải thay đổi chiến lược hùng mạnh của mình.

Dường như hầu hết mọi người đều tin rằng việc thiết lập mạng lưới tiêu thụ rộng hơn sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn, mặc dù nhiều ví dụ đã chứng minh điều ngược lại.

Lấy ví dụ Budweiser chẳng hạn.
“Khi chúng tôi bắt tay vào triển khai một kế hoạch marketing cho Budweiser, chúng tôi phải tính đến tất cả các đối tượng kháchhàng trên 21 tuổi, cho dù là họ là nam giới, phụ nữ, người da đen hay da trắng” – August Busch IV nói.

Bạn hãy xem lại các mẫu quảng cáo thuốc lá, đặc biệt là những quảng cáo trước đây đều có hình ảnh một người đàn ông và một người phụ nữ. Tại sao nhỉ? Trong một xã hội mà đa số người hút thuốc là nam giới, các nhà sản xuất thuốc lá lại muốn mở rộng thị trường của họ: “Đã có khách hàng nam giới rồi, giờ đây chúng ta sẽ mở rộng đến khách hàng nữ giới”.

Nhưng Philip Morris đã không làm như vậy? Philip Morris thu hẹp diện tập trung, nhắm vào một đối tượng duy nhất: khách hàng nam giới. Và sau đó họ còn chuyên sâu hơn nữa bằng hình ảnh “người đàn ông của những người đàn ông”, tức các chàng cao bồi. Thương hiệu này mang tên Marlboro.

Marlboro nhanh chóng trở thành loại thuốc lá được ưa chuộng và bán chạy nhất thế giới. Tại Mỹ, cả nam giới lẫn phụ nữ đều thích Marlboro.

Mục tiêu của marketing không phải là thị trường. Điều này có nghĩa là mục tiêu mà chiến lược marketing của bạn hướng tới không trùng khớp với mục tiêu của khách hàng – đối tượng thực tế sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. 

Mặc dù khách hàng mục tiêu của Pepsi-Cola là tuổi teen, nhưng thị trường lại gồm đủ tất cả mọi người. Một người đàn ông trung niên 50 tuổi nếu muốn nghĩ rằng mình chỉ mới 29 tuổi cũng sẽ uống Pepsi.

Đối tượng mục tiêu cho quảng cáo của Marlboro là chàng cao bồi, nhưng thị trường của Marlboro là tất cả mọi người. Bạn có biết ngày nay còn lại bao nhiêu chàng cao bồi ở đất Mỹ không? Ít lắm. Và tất cả họ đều đã từng hút Marlboro.

Cuối cùng, sự hy sinh thứ ba: sự thay đổi liên tục. Nếu cố bám theo những chuyển biến của thị trường, bạn sẽ bị đánh bật khỏi hành trình bạn đang đi. Cách tốt nhất để duy trì một vị thế ổn định là kiên quyết đi theo con đường đã chọn.

People Express bắt đầu với một chỗ đứng tuy “hẹp” nhưng khá vững vàng. Họ là hãng hàng không của giới bình dân, đưa khách đến các thành phố bình dân, theo các mức giá bình dân. Thế rồi People Express đã làm gì sau khi thành công? Họ cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Họ đầu tư vào trang thiết bị mới, thực hiện những chuyến bay có chi phí cao đến những nơi tốn kém như Chicago và Denver, chưa kể châu Âu. Họ mua lại Frontier Airlines. Họ bổ sung thêm nhiều chuyến bay có các hạng ghế ngồi sang trọng. People Express nhanh chóng suy thoái. Họ tránh khỏi phá sản nhờ tự bán mình cho Texas Air, và hãng này đã phá sản thay cho People Express.

Trong một ví dụ ngược lại, White Castle(1) chưa bao giờ thay đổi vị trí của mình.

Ngày nay White Castle không chỉ giống như White Castle của 60 năm về trước, mà họ còn bán sản phẩm “người trượt tuyết băng giá” ngày trước ở mức giá thấp không thể tưởng. Bạn có tin không, mỗi năm doanh thu trung bình của White Castle là hơn 1 triệu USD. (Nhiều hơn Burger King và không thua gì so với McDonald‟s).

Tương lai tốt đẹp sẽ đến với những ai biết hy sinh

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 12:

QUY LUẬT MỞ RỘNG

Đây là quy luật thường bị các công ty vi phạm nhiều nhất. Trong thực tế, kinh doanh và việc mở rộng thêm các chủng loại sản phẩm là quá trình diễn ra liên tục, gần như không cần bất cứ nỗ lực có ý thức nào từ phía các công ty.

Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày. Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào máy tính cá nhân, máy trạm làm việc, máy tính hạng trung, nào phần mềm, mạng, điện thoại, và còn nhiều nữa. Thậm chí IBM còn cố chen chân vào thị trường máy tính gia đình, với sản phẩm PCjr. Trong khoảng thời gian mở rộng đó, IMB tiêu tốn hàng triệu đô la vào máy photocopy (đã bán cho Kodak), Rolm (đã bán cho Siemens), hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2.

Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế hoạch gieo gió cho các cơn bão tương lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý từng nói: “Tôi thà mạnh ở một lĩnh vực nào đó, còn hơn là yếu ở mọi lĩnh vực”.

Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương hiệu của sản phẩm thành công (ví dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1).

Nghe có vẻ rất lô-gíc. “Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng lại đang chuyển từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu sản phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơn là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử dụng cùng cái tên đó cho nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò tuyệt hảo A-1″. Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến giữa các sản phẩm. Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. “Anh cho tôi ít A-1 vào phần thức ăn của tôi nhé”, chẳng có ai hỏi ngược lại:

“A-1 là gì?”. Cho dù đã chi gần 18 triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn thất bại thảm hại.

Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng trong dài hạn và trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, mở rộng số lượng sản phẩm của mình gần như hiếm khi đạt hiệu quả như mong đợi.

“Thêm gia vị” có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần. Càng nhiều mặt hàng bổ sung, càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng nhưng thực ra không hẳn là như vậy.

Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó công ty này bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước uống dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có lúc chỉ còn 2,5%.

Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250 loại nước ngọt).

Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut và Heinz – hai thương hiệu “mở rộng”.

Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm không mang lại hiệu quả, nhưng các công ty vẫn tiếp tục phình thêm ra, chẳng hạn: Ivory với dầu gội đầu Ivory, kẹo Life Savers với kẹo cao su Life Savers, Chanel với quần áo cho nam giới, bia Coors với nước uống Coors, tờ USA Today với chương trình USA Today trên truyền hình, Pierre Cardin với rượu Pierre Cardin, Levi‟s với giày Levi‟s,...

Colgate Palmolive: “Chúng tôi muốn sử dụng chính các thương hiệu cốt lõi của mình, tận dụng những tên thương hiệu đó để mở thêm những ngành hàng mới” – Chủ tịch Ed Fogarty phát biểu.

Campbell: “Phát triển, mở rộng các thương hiệu chất lượng cao và được nhắc tới nhiều, luôn luôn hiệu quả hơn so với việc tạo lập một thương hiệu mới” – Tổng Giám đốc (CEO) David W. Johnson nhận định.

Del Monte: “Chúng tôi trung thành với quan niệm, chỉ một thương hiệu duy nhất‟. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng thương hiệu Del Monte sang các lĩnh vực mới” – Chủ tịch Ewan MacDonald tuyên bố.

Ultra Slim-Fast: “Sẽ có xà phòng, bánh pasta, salad, nước soda, nước hoa quả và một đồ uống mới, dành cho người ăn kiêng nhiều, gọi chung là Ultra Slim-Fast Plus” – Chủ tịch Daniel Abraham cam kết.

Bất chấp bằng chứng không thể chối cãi về hậu quả ngược lại, tại sao các nhà quản lý hàng đầu như trên đều tin rằng mở rộng thêm sản phẩm mới là biện pháp tối ưu?

Lý do là tuy mở rộng danh mục sản phẩm gây ra thua lỗ trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Nếu không như thế thì tại sao PepsiCo lại tung ra sản phẩm Crystal Pepsi, bất chấp thất bại trước đó của Pepsi Light và Pepsi AM?

Đôi khi, nhiều hơn lại là ít đi. Càng tung ra thêm nhiều sản phẩm, càng kiếm thêm thị trường, càng kết thêm nhiều liên minh, lợi nhuận công ty thu được ngày càng ít dần. “Mở hết tốc lực tiến lên phía trước” – có lẽ đây là khẩu hiệu chung của các công ty. Đến bao giờ họ mới hiểu rằng mở rộng sản phẩm quá nhiều cuối cùng sẽ dẫn đến suy thoái và rơi vào quên lãng?

Ít hơn tức là nhiều thêm. Trong thị trường ngày nay, nếu muốn thành công, bạn phải thu hẹp diện tập trung để xây dựng một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng.

Tại sao Sears, Roebuck rơi vào khó khăn? Vì công ty này đã cố gắng làm tất cả mọi thứ. Sears vốn là một công ty lớn trong ngành đồ dùng lâu bền(1), sau đó bước chân vào lĩnh vực hàng tơ lụa, rồi thẳng tiến vào thị trường thời trang. Công ty này thậm chí còn thuê cả Cheryl Tiegs(2) làm diễn viên quảng cáo. Thật sự thì chẳng người mẫu thời trang nào mua váy ngắn của Sears cả.

Theo quan niệm thông thường, một chiến lược kinh doanh thường phải có một tầm nhìn tổng thể. Nhưng ý tưởng nào có thể đủ xa, đủ rộng để bao quát tất cả các sản phẩm và dịch vụ của một công ty trên thị trường hiện tại, cũng như những sản phẩm và dịch vụ sẽ ra đời trong tương lai?

Cũng theo quan niệm thông thường, chiến lược giống như một cái lều. Bạn phải cắm một cái lều thật to, sao cho nó có thể chứa tất cả mọi thứ bạn muốn nhét vào đó.

IBM đã dựng một cái lều vi tính khổng lồ. Không có mặt hàng nào trên thị trường máy tính, hiện tại hay trong tương lai, lọt ra khỏi cái lều IBM được. Thực ra đây lại là thực đơn để nấu món… thảm họa. Khi có thêm công ty mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ bị đánh bại. Bạn không thể “bao sân” cả một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính, ngay cả khi bạn rất hùng mạnh về tài chính như IBM. Trên quan điểm chiến lược, bạn phải biết chọn lựa địa điểm, vị trí dựng lều.

Xét về mặt chiến lược, General Motors cùng chung con thuyền với IBM. GM đặt chân vào mọi thứ, từ xe sedan, xe thể thao, xe rẻ tiền, xe đắt tiền, xe tải, xe tải loại nhỏ, thậm chí cả xe hơi chạy điện. Vậy chiến lược kinh doanh của GM là gì? Là theo đuổi bất kỳ cái gì bốn bánh và di chuyển khắp nơi được.

Đối với nhiều công ty, mở rộng danh mục sản phẩm tưởng như là lối thoát dễ dàng hơn. Thực ra, để mở rộng một thương hiệu mới đòi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vững mạnh cũng như ý tưởng đột phá. Để một thương hiệu mới thành công, thương hiệu đó phải đi tiên phong trong một ngành hàng nào đó (theo quy luật Tiên phong). Hoặc, thương hiệu mới phải được định vị là thương hiệu thay thế cho thương hiệu đi đầu (theo quy luật Đối nghịch). Trong khi đó, các công ty lại thường chờ đến khi thị trường phát triển, rồi mới nhận ra rằng hai vị trí dẫn đầu đã vuột khỏi tầm tay. Thế là họ rơi vào lối mòn lâu nay là tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm.

Thuốc giải cho chính sách mở rộng danh mục sản phẩm chính là lòng can đảm của công ty, nhưng thuốc giải này không phải công ty nào cũng có thể tìm được.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING
QUY LUẬT 11:
QUY LUẬT TRIỂN VỌNG (VIỄN CẢNH)

Rượu là chất kích thích hay là chất giảm đau? Xét về thành phần hóa học, rượu quả là chất giảm đau rất tốt. Nhưng trong ngắn hạn, khi rượu làm suy giảm khả năng tự kiềm chế của con người, thì nó có tác dụng như một thứ thuốc kích thích.

Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả trong ngắn hạn.

Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bởi khách hàng đã quen với suy nghĩ “không nên mua hàng ở mức giá bình thường”. Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác đến khách hàng ngoài chuyện họ có thể mua một mặt hàng với giá thấp hơn mức giá thường ngày? Vậy là mức giá thường ngày mà người bán đặt ra là quá cao. Sau đợt giảm giá, khách hàng có xu hướng né tránh những cửa hàng “giảm giá”. Để duy trì lượng hàng tiêu thụ, nhiều đại lý bán lẻ gần như liên tục phải giảm giá.

Không có gì bất thường khi bạn vào một khu phố bán lẻ và thấy hàng chục cửa hàng treo biển “Giảm giá” bên ngoài.

Vậy chương trình giảm giá xe hơi có làm tăng doanh thu không? Sự gia tăng số lượng các chương trình bán xe hạ giá đã hoàn toàn trùng với sự suy giảm doanh số bán xe. Doanh số bán xe ở Mỹ đã giảm suốt 5 năm liên tiếp.

Không có bằng chứng nào cho thấy các hình thức khuyến mãi bằng phiếu thưởng như thẻ cào, vé tham dự xổ số, rút thăm may mắn… sẽ làm tăng doanh thu trong dài hạn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ cần phát hành một lượng phiếu thưởng nhất định hàng quý để giữ doanh thu ở mức thăng bằng. Tuy nhiên, khi họ ngừng đợt khuyến mãi, doanh thu sẽ sụt giảm ngay. Nói cách khác, bạn phát hành phiếu thưởng không phải để tăng doanh thu mà là để giữ cho doanh thu khỏi sụt giảm khi ngừng giảm giá. Phiếu thưởng giống như chất ma túy. Bạn buộc phải tiếp tục dùng ma túy – tiếp tục giảm giá – chỉ vì các triệu chứng khi cai nghiện gây đau đớn quá mức.

Bất kỳ hình thức khuyến mãi nào – phát hành phiếu thưởng hay giảm giá – đều có xu hướng khuyến khích khách hàng chỉ mua hàng mỗi khi có đợt khuyến mãi. Nếu ngay từ đầu, công ty không phát hành phiếu thưởng thì sao? Trong hoạt động bán lẻ, kẻ chiến thắng là những công ty thực hiện “ngày nào cũng bán giá thấp” – những công ty như Wal-Mart, K Mart, và hệ thống đại lý nhà kho, vốn đang nhanh chóng tăng lên về số lượng.

Tuy nhiên, không dừng lại ở hoạt động bán lẻ, gần như ở bất cứ lĩnh vực nào bạn cũng thấy khuyến mãi. Hàng không và siêu thị cũng nằm trong số này. Gần đây, Procter & Gamble đã làm được một việc táo bạo khi thiết lập hệ thống bán hàng với giá thống nhất – điều này có thể trở thành sự khởi đầu cho một khuynh hướng đúng đắn hơn.

Có rất nhiều ví dụ về thu lợi ngắn hạn và mất mát dài hạn. Điển hình như tình trạng lạm phát. Lạm phát có thể tạo cho nền kinh tế một cú nhảy vọt trong ngắn hạn, song về lâu dài, lạm phát sẽ dẫn đến suy thoái kinh tế.

Trong rất nhiều khía cạnh khác của đời sống (mua sắm, chi tiêu, sử dụng thuốc,...), ảnh hưởng dài hạn của việc bạn làm thường ngược lại hoàn toàn với ảnh hưởng trong ngắn hạn. Vậy tại sao việc nhận biết điều đó lại khó khăn đến thế? Đây chính là nội dung của quy luật Viễn cảnh: phải sau một thời gian dài đáng kể, hiệu ứng marketing mới phát huy tác dụng.

Chúng ta hãy lấy việc mở rộng danh mục sản phẩm làm ví dụ. Trong ngắn hạn, mở rộng danh mục sản phẩm luôn làm tăng doanh số. Ngành công nghiệp bia là một minh chứng rõ ràng cho tác động mạnh trong ngắn hạn này. Vào đầu thập niên 70, Miller High Life sản xuất bia đóng thùng, doanh thu tăng trung bình 27% một năm.

Thành công của Miller càng được hâm nóng nhờ chất xúc tác “Miller-Time” (Thời của Miller) – một chiến dịch marketing tập trung chủ yếu vào tinh thần “thưởng cho bạn một cốc bia Miller cuối mỗi ngày làm việc”. Dần dần, Miller trở nên tham lam và vào năm 1974 họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Trong ngắn hạn, hai sản phẩm Miller cùng tồn tại: bia dành cho tầng lớp lao động (High Life) và bia dành cho thế hệ trẻ năng động (Lite). Trong dài hạn, hoạt động mở rộng danh mục sản phẩm có nguy cơ làm suy yếu một trong hai thương hiệu này.

Giai đoạn thành công nhất của công ty Miller High Life là vào năm 1979, tức là 5 năm sau khi họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Lúc đó, doanh số hàng năm của Miller High Life gần như tăng gấp ba, từ 8,6 triệu lên 23,6 triệu thùng. Đây là tác dụng ngắn hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm bia. Nhưng tác động trong dài hạn thì thật khắc nghiệt. Từ đỉnh cao 23,6 triệu thùng bia được tiêu thụ năm 1979, doanh số của Miller High Life sụt giảm liên tiếp trong vòng 12 năm xuống chỉ còn 5,8 triệu thùng năm 1991. Và đà suy thoái đó vẫn còn tiếp tục. Miller Lite cũng không miễn dịch trước sự tàn phá của chính sách mở rộng danh mục sản phẩm. Năm 1986, công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm bia tươi Miller Genuine Draft.

Thương hiệu này thành công vì đây là loại bia đầu tiên trong một ngành hàng mới – bia tươi. Không may là thương hiệu này cũng lại lấy tên Miller. Lịch sử đã lặp lại. Năm năm sau, Miller Lite đạt đến đỉnh cao doanh thu, và ngay sau đó bắt đầu suy thoái. Đà suy thoái một khi đã bắt đầu thì sẽ gần như không thể dừng lại được.

Trừ phi bạn biết rõ mình cần phải đạt được điều gì, thật khó để nhận thấy ảnh hưởng lâu dài của việc mở rộng danh mục sản phẩm, đặc biệt là đối với những nhà quản lý chỉ chăm chăm nhìn vào báo cáo kinh doanh quý tiếp theo của họ.

Chuyện xảy ra với bia Miller cũng lại chính là chuyện xảy ra với rượu Michelob.

Ba năm sau khi tung ra sản phẩm Michelob Light, thương hiệu Michelob đã đạt đến đỉnh cao về doanh thu, nhưng sau đó suy thoái liền một mạch 11 năm. Thập niên 90, doanh số của cả bốn loại Michelob (thường, nhẹ, khô, sẫm màu kiểu cổ điển) cộng lại vẫn ít hơn 25% so với doanh số của một mình Michelob vào năm 1978 – năm mà Michelob Light được tung ra thị trường.

Chuyện tương tự cũng xảy ra với bia Coors: Chính việc Coors Light ra đời đã làm Coors thường sụp đổ, chỉ bán được 1/4 doanh số so với lúc trước.

Từ khi kết thúc lệnh cấm nấu và bán rượu ở Mỹ, Budweiser có một thời gian doanh thu hàng năm tăng đều. Thế rồi họ cũng bắt đầu xuống dốc. Nguyên nhân ư? Bud Light.

Có thể bạn đang nghĩ rằng Miller, Coors, và Anheuser-Busch bắt buộc phải mở rộng danh mục sản phẩm vì bia nhẹ đã chiếm hết thị trường mất rồi. Nếu cứ tin vào những gì báo chí viết thì hẳn bạn sẽ thấy mọi người đều uống bia nhẹ hết. Nhưng trong thực tế không phải thế. Ngày nay, mức tiêu thụ bia nhẹ vẫn chỉ chiếm 31% thị trường bia.

Trong các lĩnh vực khác của marketing, tác động ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm diễn ra nhanh hơn nhiều. Năm 1985, công ty Murjani tung ra sản phẩm “quần áo Coca-Cola”(1). Hai năm sau đó doanh thu của Murjani đạt 250 triệu đô la. Đến năm tiếp theo, dòng sản phẩm này bị rơi vào quên lãng gần như chỉ trong một sớm một chiều, dồn Murjani vào gánh nặng nợ nần lên đến hàng chục triệu đô la.

Thoạt nhìn thì tương đối dễ, nhưng khi thật sự bước vào cuộc chơi thì marketing không phải trò chơi dành cho những người nghiệp dư.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING
QUY LUẬT 10:
QUY LUẬT PHÂN CHIA

Theo thời gian, một chủng loại sản phẩm sẽ phân chia và trở thành hai hoặc nhiều chủng loại.

Giống như con Amip tự phân trong chiếc đĩa thí nghiệm, thương trường có thể được xem như một biển hàng hóa không ngừng mở rộng. Ban đầu, một ngành hàng chỉ gồm một loại sản phẩm duy nhất, chẳng hạn như máy tính (computers). Nhưng theo thời gian, sản phẩm này sẽ tự chia nhỏ thành nhiều chủng loại sản phẩm khác như máy tính trung tâm (mainframes), máy tính mini (minicomputers), máy trạm làm việc (workstations), máy tính cá nhân (personal computers), máy tính xách tay (laptops), máy tính chịu lỗi (fault tolerant), siêu máy tính (supercomputers),...

Tương tự, ngành công nghiệp xe hơi mở đầu chỉ có một sản phẩm duy nhất. Ba thương hiệu Chevrolet, Ford và Plymouth cùng nhau chiếm lĩnh thị trường. Sau đó ngành hàng bắt đầu phân chia để ngày nay chúng ta có xe hơi sang trọng, xe giá vừa phải, và xe rẻ tiền. Có xe kích thước lớn, trung bình, và nhỏ. Có xe hơi thể thao, truyền động bốn bánh, xe RV, và xe tải loại nhỏ.

Trong lĩnh vực truyền hình, ABC, CBS và NBC một thời thu hút đến 90% khán giả. Ngày nay, chúng ta có mạng truyền hình, kênh truyền hình độc lập, truyền hình cáp, truyền hình thu phí, truyền hình công cộng, truyền hình tương tác,... Bia cũng như vậy. Ngày nay chúng ta có bia nhập khẩu và bia nội địa. Bia đắt tiền và bia bình dân. Bia nhẹ, bia hơi và bia khô. Thậm chí có cả bia không cồn.

Quy luật Phân chia còn tác động đến các quốc gia. 

Vào năm 1776, thế giới có khoảng 35 đế quốc, vương quốc, quốc gia và bang. Đến Thế chiến thứ hai, con số này đã tăng gấp đôi. Đến trước năm 1970, toàn thế giới có hơn 130 nước. Ngày nay, khoảng 190 nước đã được công nhận là quốc gia có chủ quyền.

Chuyển sang lĩnh vực âm nhạc. 

Trước đây chúng ta chỉ có hai thể loại là nhạc cổ điển và nhạc pop. Còn ngày nay, nào là nhạc cổ điển, jazz đương đại, đồng quê, crossover (tức thể loại nhạc cổ điển được chơi theo phong cách hiện đại), dance, La-tinh, jazz, pop, rap, rhythm & blue, rock...

Trên thị trường, mỗi phân nhánh sản phẩm là một thực thể riêng biệt và có lý do riêng để tồn tại. Và mỗi phân nhánh lại có thương hiệu đứng đầu riêng, thương hiệu này hiếm khi trùng với thương hiệu đứng đầu của chủng loại sản phẩm gốc.

IBM là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm, DEC – ông vua máy tính mini, Sun – máy trạm làm việc số một,...

Nhưng thay vì hiểu rằng một chủng loại sản phẩm sớm hay muộn cũng sẽ bị phân chia, nhiều công ty vẫn bảo thủ cho rằng các phân nhánh đang hợp nhất. Hợp lực và người anh em thân thiết của nó là Liên doanh, là những từ ngữ phổ biến trong nội dung các cuộc họp của ban giám đốc các công ty này. Tờ New York Times cho biết, IBM đang sẵn sàng “tận dụng sự hợp nhất sắp tới của tất cả các ngành, bao gồm truyền hình, âm nhạc, xuất bản và máy tính”.

Tờ Times nhận xét: “Có lẽ thế mạnh lớn nhất của IBM trong xu hướng hợp nhất điện thoại và cáp với máy tính và truyền hình là công nghệ mà IBM đã phát triển để tạo ra những mạng lưới tốc độ cực lớn”. Và điều này sẽ không xảy ra. Các chủng loại sản phẩm đang chia nhỏ chứ không hợp nhất.

Bạn thử nhìn sang một ngành có rất đông nhân viên tiếp thị, đội ngũ trung gian, môi giới… được gọi là ngành “dịch vụ tài chính”. Báo chí tuyên bố rằng tương lai sẽ không còn ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty môi giới chứng khoán, công ty bán bất động sản trả góp mà sẽ xuất hiện các “công ty dịch vụ tài chính”. Nhưng điều đó đến nay vẫn chưa xảy ra.

Prudential, American Express, và các công ty khác, đã rơi vào cái bẫy “dịch vụ tài chính”. Trên thực tế, khách hàng không mua các dịch vụ tài chính. Họ mua cổ phiếu, hoặc bảo hiểm nhân thọ, hoặc tài khoản ngân hàng. Và họ muốn mua mỗi dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng.

Một công ty đi đầu muốn duy trì vị trí thống trị nên tạo cho mỗi loại sản phẩm đang nổi lên một thương hiệu riêng, như General Motors đã làm trong những ngày đầu với các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac (và g ần đây là với Geo và Saturn) của họ.

Nhiều công ty đã sai lầm khi cố gắng lấy tên thương hiệu nổi tiếng của một chủng loại sản phẩm để sử dụng cho các sản phẩm khác.

Ví dụ kinh điển là số phận của Volkswagen. Công ty này đã tung ra thị trường Mỹ loại xe hơi nhỏ, mang thương hiệu Beetle. Thương hiệu này thành công rực rỡ, chiếm đến 67% thị trường xe hơi nhập khẩu ở Mỹ. Sự thành công vượt bậc này đã khiến Volkswagen bắt đầu nghĩ rằng họ cũng có thể thành công tương tự nếu chuyển sang bán những xe kích thước lớn hơn, tốc độ nhanh hơn, dáng thể thao hơn cả General Motors. Vậy là Volkswagen gom tất cả những mẫu xe mà họ đã phát triển ở Đức lại và mang sang thị trường Mỹ. Nhưng, khác với General Motors, họ sử dụng cùng một tên thương hiệu Volkswagen cho tất cả các mẫu xe.

“Xe Volkswagen khác nhau dành cho những khách hàng khác nhau” là tiêu đề mẫu quảng cáo của Volkswagen. Quảng cáo này giới thiệu 5 mẫu xe khác nhau, bao gồm Beetle, 412 Sedan, Dasher, Thing, và thậm chí cả một chiếc xe có khoang chở hàng hóa phía sau. Không cần phải nói cũng biết, mặt hàng duy nhất còn bán được là chiếc xe bé nhỏ Beetle – xe con bọ.

Volkswagen đã nghĩ ra cách giải quyết tình hình. Họ ngừng bán xe Beetle trên thị trường Mỹ và bắt đầu tung ra một dòng Volkswagen mới, kích thước lớn, chạy nhanh, đắt tiền. Vậy là thị trường có nào Vanagon, nào Sirocco, Jetta, Golf GL, rồi Cabriolet. Thậm chí công ty còn xây dựng một nhà máy ở Pennsylvania để sản xuất ra những chiếc xe mới đẹp này. Thật không may cho Volkswagen, dòng xe con bọ vẫn tiếp tục được tiêu thụ rộng rãi. Còn tại Mỹ, do khách hàng không tìm được một chiếc Volkswagen nào tiết kiệm xăng và có độ bền, nên họ đã chuyển sang dùng xe của Toyota, Honda, Nissan. Ngày nay thị phần của Volkswagen đã thu hẹp, còn không đầy 4%.

Thực chất, Volkswagen không phải là một thương hiệu tầm thường ở châu Âu như Saab hay Alfa Romeo. Họ là thương hiệu xe hơi bán chạy nhất ở lục địa này. Dòng xe mà VW bán ở Mỹ cũng cùng chủng loại xe họ bán ở châu Âu. Chỉ có điều, tâm lý người mua ở hai nơi khác nhau. Tại Mỹ, Volkswagen đồng nghĩa với nhỏ và xấu. Không người Mỹ nào nghĩ đến việc sẽ mua một chiếc Volkswagen to, đẹp.

Honda, một trong những đối thủ của Volkswagen, đã quyết định vươn lên mảng thị trường cao cấp. Nhưng thay vì sử dụng thương hiệu Honda chung cho mặt hàng xe hơi sang trọng, cao cấp, họ đưa ra cái tên Acura. Thậm chí họ còn tiến hành những hoạt động rất tốn kém là cố gắng xây dựng cho được mạng lưới tiêu thụ Acura riêng để tránh gây nhầm lẫn với Honda. Acura nhanh chóng trở thành thương hiệu xe Nhật Bản sang trọng đầu tiên ở Mỹ, nơi mà ngày nay Honda bán được nhiều Acura hơn là Volkswagen bán Volkswagen. Honda giờ đây đã có thương hiệu hàng đầu trong cả hai chủng loại sản phẩm bình dân và cao cấp.

Nguyên nhân khiến các công ty hàng đầu không muốn tạo thương hiệu mới cho ngành hàng mới, là vì lo ngại điều không hay sẽ xảy đến cho thương hiệu hiện có của họ. General Motors đã chậm phản ứng với dòng xe hơi hạng sang mà Mercedes-Benz và BMW tạo lập được. Lý do là họ sợ thêm một thương hiệu mới vào bên cạnh Cadillac sẽ gây khó khăn cho các đại lý bán xe Cadillac của mình.

Sau cùng, GM nỗ lực đưa Cadillac vươn lên với thị trường xe hơi cao cấp với sản phẩm Allante, giá 54.000 USD một xe. Kế hoạch thất bại. Tại sao khách hàng lại phải bỏ ra chừng đó tiền để mua một chiếc xe gọi là xe Cadillac, trong khi những người khác có thể chỉ phải trả khoảng 30.000 USD. Chiến lược hiệu quả hơn mà General Motors nên triển khai là đưa một thương hiệu mới toanh vào thị trường xe Mercedes và họ có thể sử dụng lại tên thương hiệu cổ điển LaSalle.

Kịp thời cũng là một yếu tố quan trọng. Bạn nên nhanh chóng khai thác một chủng loại sản phẩm mới. Trở lại thập niên 50, Nash Rambler là chiếc xe hơi loại nhỏ đầu tiên của Mỹ. Nhưng American Motors không đủ can đảm cũng như nguồn lực tài chính mạnh mẽ để kiên trì theo đuổi cho đến khi sản phẩm này phát triển.

Bạn không thể là công ty đầu tiên được tâm trí khách hàng ghi nhớ nếu bạn không sẵn sàng dành thời gian và cam kết theo đuổi cho đến khi một chủng loại sản phẩm đó đủ mạnh để phát triển.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING
QUY LUẬT 9:
QUY LUẬT ĐỐI NGHỊCH

Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu.

Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn. Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một “ma mới” – tức công ty mới nổi – với một “ma cũ” vốn được khách hàng tin cậy.

Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi.

Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này.

Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại ai để uống Royal Crown.

Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một.

Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: “Chúng tôi phân biệt thông tin với bình luận”. Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức.

Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope – mặt hàng nước súc miệng sát trùng có vị rất ngon – đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn “medicine breath” (mùi bệnh viện).

Nhưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên bạn hãy tập trung nhấn mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem, sẽ thấy là miệng mình đầy "mùi bệnh viện". Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.]

Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson & Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào tác dụng “khoa học” của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một thương hiệu “khoa học”. Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung Scope ra thị trường, Scope có vị trí “đối nghịch” với chính Micrin. Scope tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai. Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%.

Khi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck‟s gặp phải một khó khăn lớn: Không thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này bằng cách định vị lại Lowenbrau: “Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất ở Mỹ (tức Lowenbrau).  Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở Đức”.

Beck‟s nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở Mỹ.

[Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đã định hình trong tâm trí khách hàng.

Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra những “vết đen” của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng vào lúc đó, Tylenol xuất hiện – năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình thành sản phẩm thay thế. “Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin” – khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ.

Stolichnaya đã có thể gắn nhãn “rượu vodka Nga giả” lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại “vodka” này được sản xuất tại Hartford (bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) – điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga xịn.

Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: “Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh – đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey”. [Quảng cáo khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.]

Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là “đồ sứ thật sự của Anh”.

Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, “thô kệch” như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa ra vùng Stoke-on-Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.]

Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến mình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện buồn của Burger King làm ví dụ.

Đã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng nhiều chiến dịch quảng cáo.

Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu “Thưởng thức theo cách của bạn”, gần như là một lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ “sản xuất hàng loạt” hamburger của McDonald‟s.

Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu “Nướng thịt chứ đừng rán thịt”, và “Whopper đánh bại Mc khổng lồ”. Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ – vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: “Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ”, “Chúng tôi làm theo cách của bạn”, “Hãy phá vỡ luật”, và còn nhiều khẩu hiệu nữa. Thậm chí họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng nhỏ tuổi – mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald‟s. Burger King đã không có cách nào để duy trì vị thế của người thứ hai mạnh mẽ.

Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm của Burger King sụt giảm, và họ khó quay trở lại được vị trí họ đã từng nắm giữ khi còn ở thế tấn công. Burger King đã phải trả giá do không tuân theo quy luật Đối nghịch.