FIRST LOVE

Cái đáng sợ nhất của các bạn trẻ là sự hời hợt, làm gì cũng không thực sự đam mê, không tập trung sức lực. Hãy bỏ 100% trí tuệ, công sức vào bất kỳ việc gì mình làm, cho dù là chơi bóng rổ, chơi nhạc hay học đại học, bạn sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Ngay cả khi mình thất bại, mình không vào được Harvard hay vô địch bóng đá thì mình cũng không bao giờ phải hối hận. Yêu ai đó cũng phải yêu hết mình. Bởi vì trải nghiệm bạn có được khi theo đuổi đam mê quan trọng hơn thành tựu. Đó là nền tảng của sự xuất sắc.

“Làm việc tới giữa đêm và vào những ngày cuối tuần là những điều hoàn toàn bình thường. Văn hoá ở đây không phải là sự áp đặt. Nó chỉ tự động được hình thành và tồn tại. Tôi biết tôi đang đi vào đâu, nhưng nó không dành cho tôi”.

Vì sao Uber thu hút được những tài năng hàng đầu dù mang điều tiếng xấu?

Tốc độ tăng trưởng của một quả tên lửa

“Chúng tôi giờ đây phức tạp hơn nhiều, nhưng những thứ như vậy đã hấp dẫn mọi người đến với Uber. Bà tôi không thể lái xe và giờ đây Chủ nhật nào cũng dùng Uber để đến các cửa hàng tạp hoá ở Mexico City. Những gì bạn đang làm sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của mọi người” – Pimentel cho biết.

Cân bằng công việc – cuộc sống

“Thi thoảng tôi online sau đó” – Pham cho biết, đồng thời giải thích rằng gia đình anh không thể chuyển chỗ ở do phòng khám của vợ anh nằm ở San Jose. “Sẽ rất khó để cân bằng mọi thứ. Tôi đưa con gái tới trường học vào buổi sáng, còn vợ sẽ đón con buổi chiều”

“Kalanick nói rằng ông ấy cũng gặp những vấn đề này, và chúng tôi sẽ giải quyết nó vào tuần sau” – cô cho biết. “Nó giống như việc làm mới hoàn toàn ứng dụng từ đầu. Lúc này cảm giác mệt mỏi và phấn khích đến cùng một lúc. Trong 1 tuần, chúng tôi phải làm một việc mà nếu ở nơi khác phải mất tới 4 đến 5 tháng để hoàn thành”.

“Uber giống như một con tàu tên lửa. Khi chúng tôi thấy có khả năng giúp 1 nền tảng phát triển, chúng tôi nắm bắt cơ hội và bắt tay vào làm”.

“Uber trên thực tế rất ấm áp, thân thiện và tuyệt vời. Nó không phải là một ‘sào huyệt’ chỉ dành cho đàn ông như những gì người ta nhìn vào. Con người ở đây thông minh và họ làm cho tôi muốn được thông minh hơn”.

“Uber đang trải qua những ‘cơn đau’ ngày càng tăng khi tìm cách chuyển mình từ một công ty chủ yếu là phân cấp sang 1 công ty trưởng thành hơn, tập trung hơn, và cần hỗ trợ những con người của họ tốt hơn” Nhân viên này chia sẻ. “Đặc tính tự do chủ nghĩa của Travis ăn sâu vào văn hoá công ty: thành công của bạn chủ yếu phần lớn phụ thuộc vào khả năng của bạn trong việc đánh bật, thúc cùi chỏ vào tay người khác trên con đường đến thành công”.

Tìm kiếm sự cân bằng thích hợp

“Uber ngày nay có lẽ đang trải qua cảm giác của Facebook cách đây nhiều năm. Công ty còn nhỏ và còn nhiều hỗn loạn bởi chúng tôi đang phát triển quá nhanh và có quá nhiều chuyện diễn ra, và bạn phải cảm thấy thoải mái với tình trạng đó” – Baker chia sẻ.

“Tôi thích những câu trả lời thô. Tôi tránh xa những người quá chăm chút cho câu trả lời” – Komal Mangtani, Giám đốc kỹ thuật của Uber cho biết.

“Có những vấn đề của thế giới thực cần được giải quyết, từ sự cố về an toàn hay đảm bảo lái xe được trả lương đúng hẹn để họ có thể trả tiền thuê nhà” – Mangtani cho biết.

“Cách đây nhiều năm, một nhân viên cấp cao thảo luận về chính sách chăm sóc sức khoẻ của Uber trong một cuộc họp. Chúng tôi không bao giờ muốn mất tài nằn vào tay công ty khác bởi vì họ có chế độ chăm sóc sức khoẻ tốt hơn” – cựu nhân viên này chia sẻ.

“Ấn tượng của tôi không ở mức là công ty muốn chăm sóc sức khoẻ nhân viên, mà họ tìm cách có và giữ lại những người giỏi nhất. Đúng vậy, họ muốn đảm bảo cấp quản lý của mình được chăm sóc cẩn thận, nhưng họ cũng muốn giành chiến thắng ở tất cả mọi thứ”.

Nhân viên tự giải quyết các vấn đề

“Những thông tin đó rõ ràng là không dễ chịu chút nào. Tôi nhận được cuộc gọi từ gia đình hỏi rằng, có phải Uber như vậy không’. Và bạn cảm thấy là bạn sẽ phải tự bảo vệ mình”.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 16:

QUY LUẬT ĐÒN THEN CHỐT

Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau rồi cố gắng thực hiện.

Nếu có cơ hội làm việc cho công ty đi đầu, họ sẽ lãng phí nguồn lực vào hàng loạt chương trình marketing khác nhau. Họ luôn tin rằng cách tốt nhất để phát triển là kinh doanh theo kiểu nhúng mũi vào mọi lĩnh vực. Nếu công ty của họ chưa phải là người đi đầu, họ sẽ cố gắng làm mọi việc như công ty đi đầu, nhưng hiệu quả hơn một chút với quan điểm: “Tất cả những gì chúng ta cần làm là phấn đấu thêm một chút nữa, rồi mọi thứ sẽ tốt đẹp”. Nhưng, nỗ lực, phấn đấu, cố gắng… không phải là bí quyết marketing thành công. Những bài học kinh nghiệm trong quá khứ chứng minh rằng điều duy nhất mang lại hiệu quả trong marketing là đánh một đòn then chốt. Thêm nữa: Trong bất kỳ tình huống nào, chỉ cần một đòn then chốt là có thể mang lại hiệu quả đáng kể.

Những vị tướng tài ba phải nghiên cứu chiến trường và xác định đòn tấn công mà đối phương ít ngờ đến nhất. Các nhà chiến lược quân sự và tác giả B.H. Liddell Hart(1) gọi đòn đánh then chốt này là “phép bất ngờ”. Quân Đồng minh đổ bộ vào Normandy, một vị trí có bờ biển lởm chởm đá cùng thủy triều. Đây là địa hình ít được quân Đức lựa chọn làm nơi đóng quân nhất, dù với quy mô quân đội như thế nào.

Trong marketing cũng tương tự. Thường chỉ có một điểm duy nhất thực sự là tử huyệt của đối thủ cạnh tranh. Và bạn nên dốc toàn lực tấn công vào điểm đó.

Ngành công nghiệp xe hơi là một thí dụ điển hình. Trong nhiều năm liền, sức mạnh chính của hãng xe đi đầu là “nằm giữa hai đầu thị trường”: Với các thương hiệu Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đẩy lùi những cuộc tấn công từ phía chính diện như của Ford, Chrysler, và American Motors. (Thất bại của xe Edsel là ví dụ điển hình). Nhưng giờ đây, sự thống trị của GM đã trở thành chuyện quá khứ.

Điều gì đúng trong marketing thì cũng đã đúng trong lĩnh vực quân sự: yếu tố bất ngờ.

Quân Hannibal đã vượt qua rặng Alps, một tuyến đường gần như không thể vượt qua, để tiến vào Ý. Hitler tiến vào Maginot (tuyến phòng thủ quan trọng nhất của Pháp trong Thế chiến thứ hai), và đưa quân đoàn thiết giáp phá Ardennes, một vùng lãnh thổ mà các tướng lĩnh Pháp nghĩ rằng xe tăng không thể đi qua(1). [Trên thực tế, Hitler đã làm điều đó những hai lần: một lần trong trận với Pháp và một lần nữa trong trận chiến Bulge.]

Những năm gần đây, chỉ có hai đòn đánh mạnh nhằm vào GM. Cả hai đều là những cú đánh thọc sườn qua “phòng tuyến Maginot” của GM. Người Nhật xuất hiện ở đầu bên kia của thị trường – cực bình dân – với loại xe nhỏ Toyota, Datsun và Honda. Người Đức đánh vào cực cao cấp của thị trường với loại xe đắt tiền Mercedes và BMW.

Trước thành công của hai đòn đánh thọc sườn từ phía Nhật và Đức, General Motors bị áp lực buộc phải dồn nguồn lực để chống đỡ ở hai đầu trận tuyến. (Cadillac của GM quá rẻ, không đủ sức đứng vững trước dòng xe nhập khẩu giá cao của Đức).

Trong một nỗ lực nhằm tiết kiệm chi phí và duy trì lợi nhuận, GM đã đưa ra một quyết định định mệnh: sản xuất nhiều xe hơi thuộc dạng “giữa dòng” có chung kiểu dáng thân xe. Chẳng ai có thể phân biệt được đâu là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile hay Buick nữa. Tất cả trông đều giống nhau.

Những chiếc xe giống nhau đó làm tuyến giữa mặt trận General Motors suy yếu dần, mở đường cho Ford tung ra một đòn nữa, đánh xuyên phòng tuyến của GM, với vũ khí là mẫu xe kiểu châu Âu Taurus và Sable. Sau đó, đến lượt người Nhật nhảy vào cuộc chiến với Acura, Lexus, và Infiniti. Lúc này, GM hầu như đã suy yếu trên khắp mặt trận.

Cách đây nhiều năm, Coca-Cola phải chiến đấu cùng lúc trên hai mặt trận, nhờ hai sản phẩm là Coke Classic (Coke cổ điển – sử dụng công thức truyền thống của Coca-Cola) và New Coke (Coke mới). Trong khi Coca-Cola cổ điển đã lấy lại được đáng kể sức mạnh ban đầu thì New Coke (cũng là một dạng Edsel của vùng Atlanta) lại vô cùng chênh vênh.

Coca-Cola đã tung ra vô số những khẩu hiệu mới: “We have a taste for you” (Chúng tôi dành một hương vị cho bạn), “The real choice” (Lựa chọn thực sự), “Catch the Wave” (Bắt lấy làn sóng), “Red, white, and you” (Đỏ, trắng và bạn), “You can‟t beat the feeling” (Bạn không thể cưỡng lại tình cảm của mình), “You can‟t beat the real thing” (Không thể chống lại sự thật). Thế nhưng tình hình vẫn không có gì biến chuyển. Đội ngũ marketing của Coca-Cola tiếp tục phấn đấu.

Thậm chí họ còn thuê một công ty ở Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo.

Nhân viên thì liên tục đưa ra những khẩu hiệu mới. Các nhà quản trị hàng đầu lại thảo luận về những đợt ra quân sáng tạo mới nhất. Xét về mặt lý thuyết, nếu tâm trí được tự do, thoải mái, nhiều ý tưởng sáng giá có thể được nảy sinh. Tuy nhiên trong trường hợp này, Coke cần một phương pháp đột phá hơn.

Coke cần tiến xa hơn. Coke chỉ có một đòn đánh duy nhất gồm hai bước – bước một là đánh lùi, bước hai là tấn công. Coke áp dụng quy luật Hy sinh để nhả sản phẩm New Coke ra. Không phải vì New Coke thất bại hay gây phiền phức cho Coke, mà vì sự tồn tại của New Coke ngăn cản việc Coke sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà họ có trong tay.

Khi đã cất kỹ New Coke ở một vị trí an toàn, Coke áp dụng quy luật Tập trung để cạnh tranh với Pepsi bằng cách định vị lại thương hiệu Coke trong tâm trí khách hàng là một “sản phẩm đích thực”. Ý tưởng này không chỉ đơn giản và hiệu quả, mà còn thật sự là một vũ khí Coke có sẵn trong tay. Điều này khai thác ấn tượng duy nhất mà Coke đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng: ấn tượng về một “sản phẩm đích thực”.

Để tìm ra được “đòn then chốt” đó, những người quản lý và làm công tác marketing phải nắm vững diễn biến của thị trường. Họ phải xâm nhập vào thực tế thương trường, phải trực tiếp ra trận và nhập cuộc mới có thể biết được điều gì là hiệu quả, đặc tính nào là điểm mạnh và thời điểm nào là phù hợp để quyết định tung đòn then chốt.

Vì cái giá phải trả cho mỗi sai lầm là rất cao, nên các nhà quản lý, nhất là quản lý tài chính không thể chấp nhận ủy quyền các quyết định marketing quan trọng cho người khác. Chuyện này đã xảy ra ở General Motors. Khi những nhà quản lý tài chính tiếp quản công việc, chương trình marketing đã sụp đổ. Lợi ích đối với giới tài chính thể hiện ở những con số đem lại lợi nhuận chứ không phải ở thương hiệu.

Thế nhưng, nếu không khai phá hành trình đang đi, cuối cùng các con số cũng sẽ dao động xuống mức âm cùng với thương hiệu.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 15:

QUY LUẬT THÀNH THẬT

Rất có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một trong những cách hiệu quả nhất để đi vào tâm trí của khách hàng là: ngay từ đầu hãy thừa nhận nhược điểm của mình và sau đó biến nhược điểm đó thành điểm mạnh vượt trội. Chắc hẳn bạn đã từng nghe những câu nói tương tự như sau:

“Avis is only No. 2 in rent-a-cars.”

(Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê)

“With a name like Smucker‟s, it has to be good.”

(Mang một cái tên như Smucker‟s, sản phẩm bắt buộc phải tốt)

“The 1970 VW will stay ugly longer.” 

(Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí)

“Joy. The most expensive perfume in the world.” 

(Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới)

Tại sao liều thuốc thành thật lại có hiệu quả đến thế trong marketing? Trước hết, sự thành thật sẽ làm người nghe bớt giận. Tất cả những nhận định tiêu cực của bạn về chính bạn sẽ được người nghe chấp nhận ngay và xem là đúng. Ngược lại, những nhận định tích cực, sẽ bị soi xét một cách đầy nghi hoặc, nhất là trong quảng cáo.

Hơn nữa, nhận định tích cực buộc phải có chứng minh mới làm người nghe thỏa mãn. Còn nhận định tiêu cực thì không cần chứng minh bất cứ điều gì.

“Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí”. Một chiếc xe xấu xí chắc là đáng tin cậy.

“Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới”. Nếu người ta sẵn sàng trả tới 375 USD một ounce thì chắc đây phải là nước hoa tốt và có hương thơm tuyệt vời.

“Mang một cái tên như Smuckers, sản phẩm bắt buộc phải tốt”. Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty gia đình, không bao giờ tự chế nhạo cái tên của họ. Tuy nhiên gia đình Smucker lại làm ngược lại, đó là lý do tại sao Smuckers là thương hiệu hàng đầu về mứt và thạch. Nếu tên thương hiệu bạn không đẹp, bạn có hai lựa chọn: hoặc đổi tên, hoặc tận dụng cái tên đó để tiêu khiển. Đừng bao giờ phớt lờ một cái tên xấu. Đôi khi đó là lý do chính khiến khách hàng chú ý đến thương hiệu của bạn nhiều hơn.

“Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê”. Tại sao mọi người vẫn sử dụng dịch vụ của Avis dù biết Avis chỉ đứng thứ hai? Bởi vì họ sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để vươn lên vị trí hàng đầu.

Vậy tại sao lại sử dụng một sản phẩm “hiển nhiên kém” như thế? Marketing thường là quá trình tìm kiếm cái đã rõ ràng hiển nhiên. Do bạn không thể thay đổi suy nghĩ của khách hàng một khi suy nghĩ đó đã được định hình, nên các nỗ lực marketing của bạn phải tập trung vào tận dụng các suy nghĩ đã định hình đó. Hoặc bạn phải sử dụng marketing để “nhồi nhét” ý tưởng mới vào tâm trí khách hàng.

Không một chương trình marketing nào làm việc này thông minh như các chương trình của Avis “đứng thứ hai”.

Suy nghĩ tích cực đã luôn được đánh giá quá cao. Sự phát triển bùng nổ của truyền thông trong xã hội khiến khách hàng trở nên thận trọng và cảnh giác mỗi khi được mời chào mua sắm bất cứ mặt hàng nào. Thừa nhận khuyết điểm là điều mà rất hiếm công ty làm. Do vậy, khi một công ty bắt đầu thông điệp quảng cáo bằng cách thừa nhận khiếm khuyết của mình, thì khách hàng có xu hướng, gần như là bản năng, cởi mở hơn. Cũng giống như khi có ai đó tham khảo hay hỏi ý kiến bạn về một rắc rối, khó khăn nào đó của họ, bạn luôn lắng nghe, nhiệt tình đưa ra lời khuyên, gợi ý với mong muốn giúp đỡ thực sự. Còn khi có ai đó luôn kể về các thành tích tuyệt vời của họ, bạn sẽ nhanh chóng mệt mỏi và không có hứng thú để quan tâm.

Khi Scope bước chân vào thị trường kem đánh răng với một sản phẩm kem đánh răng “có hương thơm” đã đánh trúng điểm yếu của Listerine, loại kem đánh răng “có mùi bệnh viện”. Listerine nên làm gì? Chắc chắn không nên thanh minh với khách hàng rằng mùi vị của Listerine “không tệ chút nào”, bởi phản ứng đó sẽ củng cố thêm nhận định của khách hàng về nhược điểm của Listerine. Và mọi chuyện có khả năng sẽ tồi tệ hơn. Thay vào đó, Listerine đã khéo léo sử dụng quy luật Thành thật trong các mẫu quảng cáo của mình với khẩu hiệu: “Listerine – The taste you hate twice a day!” (Mùi vị mà bạn ghét đến hai lần trong ngày). Listerine không chỉ thừa nhận rằng sản phẩm của mình có mùi vị tệ hại, mà còn biết rằng mọi người đều ghét mùi vị đó. Nhưng điều này lại làm nảy sinh một nhận thức mới trong tâm trí khách hàng rằng Listerine “diệt rất nhiều vi khuẩn”. Khách hàng suy luận rằng bất kỳ thứ gì có chút mùi của “bệnh viện” đều có khả năng diệt khuẩn.

Khủng hoảng đã trôi qua nhờ sự can thiệp của một liều thuốc: thành thật.

Khi sử dụng quy luật Thành thật, bạn cần phải thận trọng và khéo léo. Trước tiên, “khiếm khuyết” của bạn phải được khách hàng công nhận đó là khiếm khuyết” thật sự. Tiếp theo, bạn phải nhanh chóng biến khiếm khuyết đó thành điểm mạnh. Quy luật Thành thật không nhằm mục đích xin lỗi khách hàng. Mục đích của nó là tạo ra những ưu thế có thể thuyết phục đối tượng khách hàng tiềm năng.

Quy luật marketing này đã chứng minh câu châm ngôn cổ: “Thành thật là phương sách tốt nhất”.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 14:

QUY LUẬT ĐẶC TÍNH

Theo nội dung của quy luật Độc quyền, bạn không thể sử dụng chung “từ đại diện”, hay dùng chung thương hiệu mà đối thủ cạnh tranh đang sở hữu. Bạn phải tìm một từ đại diện riêng thể hiện những đặc tính khác cho sản phẩm của mình. Có nhiều công ty đi sau đã tập trung nỗ lực để bắt chước công ty dẫn đầu.

Theo quan điểm của những công ty này: “Những công ty đứng đầu biết phải làm gì cho hiệu quả, vì thế chúng ta chỉ việc hành động tương tự như họ”. Hướng suy nghĩ này không phải lúc nào cũng chính xác.

Cách hiệu quả nhất là bạn hãy tìm cho sản phẩm của mình một đặc tính đối lập với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép bạn chống lại đối thủ.

Coca-Cola là thương hiệu đến sớm nhất và đã trở thành sự lựa chọn của những người lớn tuổi. Pepsi đã thành công khi định vị thương hiệu của mình là sự lựa chọn của thế hệ trẻ.

Khi Crest đã sở hữu từ “sâu răng”, các hãng kem đánh răng khác đã tránh từ này, thay vào đó, họ nhấn mạnh vào các đặc tính khác như hương vị, tác dụng làm trắng răng, bảo vệ hơi thở,...

Marketing là cuộc chiến về ý tưởng. Vì thế nếu muốn thành công, bạn phải có ý tưởng, hoặc phải tạo cho sản phẩm một đặc tính riêng mà bạn có thể dồn sức phát triển. Nếu không có ý tưởng hoặc đặc tính riêng đó, bạn nên bán sản phẩm ở giá thấp, rất thấp. Các đặc tính vốn “không bình đẳng”.

Mức độ quan trọng của các đặc tính khác nhau tùy theo từng đối tượng khách hàng. Hiểu được điều này để bạn nỗ lực tìm ra đặc tính quan trọng nhất của sản phẩm.

Ngăn ngừa sâu răng là đặc tính quan trọng nhất của kem đánh răng. Đây là một đặc tính cần thiết và xứng đáng để bạn tạo dựng cho sản phẩm của mình. Nhưng quy luật Độc quyền đã chỉ ra rằng khi một đặc tính đã bị đối thủ cạnh tranh sử dụng thành công, thì đặc tính đó không còn là của bạn. Bạn phải tìm một đặc tính khác, dù kém hấp dẫn hơn và chấp nhận thị phần nhỏ hơn trong chủng loại sản phẩm này. Lúc này, nhiệm vụ của bạn trở nên khó khăn hơn khi bạn phải tìm mọi cách để tăng thị phần bằng cách tăng cường giá trị cho đặc tính mới này.

Trong nhiều năm sản phẩm của IBM đã thống trị thị trường máy tính với thuộc tính “big” và “powerful”. Những công ty nào cố gắng giành giật hai đặc tính đó đều không thành công. RCA, GE, UNIVAC, Burroughs, Honeywell, NCR, và Control Data đã tốn rất nhiều chi phí vào máy tính trung tâm. Sau đó Armonk – một công ty mới nổi ở Boston nghĩ đến đặc tính ngược lại: “small”, và thế là máy tính mini ra đời. Các công ty lớn kia đã cười nhạo Armonk vì họ nghĩ rằng các công ty Mỹchỉ thích máy tính “big” và “powerful”. Ngày nay máy tính “nhỏ” đã chiếm một thị phần lớn đến mức không ngờ đến.

Có một công ty không bao giờ cười nhạo những đặc tính mới và đối lập với sản phẩm của mình. Đó là Gillette – thương hiệu dao cạo râu hàng đầu thế giới. Gillette thống trị thị trường nhờ mặt hàng dao cạo công nghệ cao và hộp dao cạo cartridge. Khi một công ty mới nổi ở Pháp phát hiện ra thuộc tính đối lập với sản phẩm của Gillette và dựa vào đó, tung ra loại dao cạo “chỉ sử dụng một lần”, Gillette lẽ ra đã có thể cười nhạo và tiến hành các nghiên cứu để chứng minh rằng đàn ông Mỹ thích loại dao cạo nặng, đắt tiền, công nghệ cao, v.v. như thế nào.

Nhưng, họ đã không làm thế.

Thay vì vậy, Gillette nhảy vào thị trường với sản phẩm dao cạo sử dụng một lần của chính mình, mang tên Good News. Với chiến dịch quảng cáo quy mô và tốn kém, Gillette đã chiến thắng trong chủng loại sản phẩm mới này. Ngày nay dao cạo Gillette Good News thống lĩnh thị trường dao cạo dùng một lần, và loại sản phẩm dùng một lần này thì đang tiến đến thống trị ngành dao cạo. Kinh nghiệm từ câu chuyện của Gillette: không vội vàng khi dự đoán quy mô thị phần của một sản phẩm có các đặc tính mới.

Burger King đã không thành công khi cố giành giật đặc tính “fast” từ tay McDonald‟s. Nếu quay ngược lại thời gian, Burger King nên làm gì? Sử dụng đặc tính đối lập ư? Đặc tính hoàn toàn ngược lại của “fast” là “slow” – một đặc tính không thích hợp với thức ăn nhanh (fastfood).

Chỉ cần đến bất kỳ cửa hàng McDonald‟s nào, bạn cũng có thể nhìn thấy một đặc tính khác mà McDonald‟s đang sở hữu: trẻ em. Cửa hàng McDonald‟s quả là nơi mà trẻ em lôi kéo bố mẹ đến; những chiếc ghế xích đu mà McDonald‟s bày ở cửa hàng đã chứng minh điều đó. Đây cũng là một minh họa cực kỳ rõ ràng cuộc chiến ngày nào giữa Coke và Pepsi. Nếu McDonald‟s đã hướng vào đối tượng trẻ em, thì Burger King có cơ hội định vị họ là người “phục vụ cho nhóm khách hàng trưởng thành”, trong đó gồm cả những đứa trẻ không muốn bị xem là trẻ con. Nhóm khách hàng này gồm tất cả những người trên 10 tuổi. Quả là một thị trường không nhỏ.

Để chinh phục được thị trường tiềm năng này, Burger King cần áp dụng quy luật Hy sinh – nhường tất cả các khách hàng nhỏ tuổi cho McDonald‟s. Và để đưa ý tưởng vào tâm trí khách hàng, Burger King sẽ cần một từ đại diện cho đặc tính mà họ tìm ra. Từ đó có thể là “người trưởng thành”. Trẻ em thưởng thức hương vị hamburger của McDonalds, còn người trưởng thành thưởng thức hương vị thịt nướng của Burger King. Rõ ràng đây là một sự phân chia thị phần vô cùng hợp lý và hiệu quả.

22 QUY LUẬT BẤT BIẾN CỦA MARKETING

QUY LUẬT 13:

QUY LUẬT HY SINH

Nội dung của quy luật Hy sinh đối lập với quy luật Mở rộng. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, để thành công, bạn buộc phải hy sinh một trong ba thứ sau: dòng sản phẩm mới, thị trường mục tiêu, và sự thay đổi liên tục.

Đầu tiên là dòng sản phẩm. Việc bán được toàn bộ các sản phẩm trong một dòng sản phẩm là điều mơ ước của một công ty đang kinh doanh thua lỗ. Nếu muốn thành công, bạn không nên mở rộng mà phải thu hẹp dòng sản phẩm đó lại.

Lấy ví dụ về Emery Air Freight – hãng kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng không. Bạn có thể gửi mọi loại hàng hóa qua Emery: từ bưu kiện nhỏ đến bưu kiện lớn, từ dịch vụ chuyển phát nhanh đến dịch vụ thường.

Xét từ quan điểm marketing, Federal Express đã làm gì? Họ chỉ chuyên vào một dịch vụ duy nhất: bưu kiện nhỏ, vận chuyển ngay lập tức (overnight). Ngày nay, Federal Express lớn mạnh hơn Emery nhiều. Sự hy sinh của Federal Express mang lại một sức mạnh to lớn, chính là việc họ đã thành công khi đưa được khái niệm “ngay lập tức” vào tâm trí khách hàng. Khi nào cần phải gửi hàng ngay lập tức, mọi người sẽ gọi cho Federal Express.

Nhưng sau đó Federal Express đã làm gì? Họ lại làm đúng cái điều mà Emery đã làm – mở rộng dịch vụ cung cấp. Họ từ bỏ danh hiệu người gửi hàng nhanh “ngay lập tức”, bằng việc mua dây chuyền hàng hóa Flying Tiger của Tiger International, với giá 880 triệu USD vào năm 1989. Bây giờ Federal Express là một công ty vận tải hàng không hoạt động trên toàn cầu nhưng lại không có vị thế toàn cầu. Chỉ trong vòng 21 tháng, họ mất 1,1 tỷ USD lợi nhuận trong các giao dịch quốc tế.

Marketing là cuộc chiến về tâm lý. Nó là cuộc đọ sức về quan niệm chứ không phải về sản phẩm hay dịch vụ. 

Trong suy nghĩ của khách hàng tiềm năng, Federal Express là một công ty vận chuyển hàng hóa nhanh chóng, “ngay lập tức”. Khi thị trường bắt đầu mở rộng toàn cầu, Federal Express đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan kinh điển trong marketing: Có nên dùng thương hiệu nội địa khi hoạt

động trên thị trường quốc tế không? Có cần phải tạo ra một thương hiệu mới trên phạm vi thế giới? Hơn nữa, họ nên xử lý với DHL thế nào? [DHL đã bước chân đầu tiên vào thị trường quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ vận chuyển nhanh.] Thật tệ, Federal Express đã từ bỏ danh tiếng gửi hàng “ngay lập tức” của mình. Tệ hơn nữa, họ lại không thay thế khái niệm đó bằng một ý tưởng mới.

Trong một thời gian dài, Eveready là thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực sản xuất Pin. Nhưng công nghệ mới liên tục xuất hiện, đầu tiên là pin chịu tải(1), đã làm thay đổi diện mạo ngành sản xuất pin. Bạn sẽ gọi sản phẩm pin chịu tải của mình là gì nếu như bạn đã nắm giữ được thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực này?

Có lẽ bạn sẽ lại gọi nó là pin chịu tải Eveready, như hãng Eveready đã đặt tên sản phẩm của mình.

Tiếp theo đó là sự xuất hiện của pin kiềm. Lại một lần nữa, Eveready gọi sản phẩm pin kiềm của họ là pin kiềm Eveready, một cái tên tưởng như có ý nghĩa. Thế nhưng, công ty P.R. Mallory tung ra thị trường chỉ một dòng sản phẩm pin kiềm duy nhất. Họ đặt cho dòng sản phẩm này cái tên hay hơn: Duracell.

Sự hy sinh của Duracell đã được bù đắp, họ đã có thể đưa khái niệm “pin tuổi thọ bền” vào tâm trí khách hàng. Những mẫu quảng cáo của hãng đều thể hiện thông điệp rằng pin Duracell có tuổi thọ bền gấp đôi pin Eveready.

Lúc này, Eveready buộc phải đổi tên dòng sản phẩm pin kiềm của họ thành Energizer. Nhưng đã quá muộn. Duracell đã trở thành công ty dẫn đầu trên thị trường pin kiềm.

Thế giới kinh doanh gồm những công ty tổng hợp có quy mô lớn, hoạt động đa dạng, và những công ty chuyên sâu với mức độ tập trung cao. Nếu mở rộng thêm ngành hàng và đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược marketing hiệu quả, thì chắc bạn sẽ phải thấy các công ty tổng hợp tiến nhanh chứ. Nhưng trên thực tế không như vậy. Hầu hết các công ty tổng hợp đều gặp khó khăn.

Hãy xem ví dụ của Kraft. Mọi người đều tưởng Kraft là một thương hiệu mạnh nhưng sản phẩm thạch và mứt của Kraft chỉ chiếm 9% thị trường, còn Smucker có thị phần lên đến 35%. Kraft hàm nghĩa “tất cả”, nhưng cái tên Smucker chỉ có nghĩa là thạch hoặc mứt, vì thạch và mứt là tất cả những gì họ sản xuất. Với sản phẩm sốt mayonnaise, Kraft nắm 18% thị trường. Còn Hellmann có tới 42%. Thực sự Kraft có một thương hiệu chiếm thị phần lớn nhất. Tuy nhiên, thương hiệu đó không mang tên Kraft, mà mang tên Philadelphia. Và thương hiệu pho mát kem Philadelphia này nắm giữ tới 70% thị trường pho mát kem.

Hãy xem tiếp ví dụ của ngành dịch vụ bán lẻ. Ở lĩnh vực này, cửa hàng bách hóa tổng hợp là đơn vị gặp nhiều khó khăn nhất.

Campeau, L.J. Hooker, và Gimbels đều phải ra tòa vì phá sản. Interstate cũng tuyên bố phá sản nhưng sau đó quyết định chuyên môn hóa vào một sản phẩm duy nhất là đồ chơi và đổi tên thành Toys'Us. Công ty ngày một làm ăn phát triển, với doanh thu khoảng 11 tỷ USD.

Nhiều dây chuyền bán lẻ đang áp dụng thành công công thức của Toys' Us: thu hẹp diện tập trung, dồn sức vào các sản phẩm chuyên sâu và đã gặt hái được sự thành công nhất định, chẳng hạn như:

Staples. Cung cấp văn phòng phẩm
The Gap. Trang phục ở nhà cho giới trẻ
Benetton. Trang phục len, cotton cho giới sành điệu
Victoria‟s Secret. Đồ lót gợi cảm
Foot Locker. Giày thể thao
Banana Republic. Trang phục đi săn

Tiếp theo, hãy thảo luận về sự hy sinh thứ hai – hy sinh thị trường mục tiêu.

Hãy lấy thị trường nước coca làm ví dụ. Coca-Cola tạo dựng được một vị thế hùng mạnh nhờ lưu được hình ảnh vào tâm trí khách hàng sớm nhất. Chẳng hạn vào cuối thập niên 50, Coke bán chạy hơn hẳn Pepsi, với tỷ số 5/1. Vậy Pepsi-Cola có thể làm gì để chống lại sự hùng mạnh của Coke?

Cuối cùng vào đầu thập niên 60, Pepsi-Cola đã triển khai một chiến lược marketing dựa trên quan điểm “chấp nhận hy sinh”. Pepsi-Cola hy sinh mọi thứ, chỉ trừ thị trường dành cho tuổi teen. Sau đó Pepsi-Cola tiếp tục khai thác thị trường này một cách thông minh bằng cách thuê những thần tượng của tuổi teen làm quảng cáo như: Michael Jackson, Lionel Richie, Don Johnson.

Chỉ với một thế hệ khách hàng, Pepsi đã xóa được khoảng cách về doanh thu với Coke. Ngày nay trong bảng tổng doanh thu của thị trường cola Mỹ, Pepsi chỉ thua Coca-Cola có 10%. Tại các siêu thị, một số khảo sát cho thấy Pepsi-Cola được tiêu thụ mạnh hơn Coca-Cola.

Mặc dù đã thành công nhưng Pepsi-Cola vẫn chịu áp lực phải mở rộng cái lều “danh mục sản phẩm”. Và họ đã gục ngã trước cám dỗ này. Theo tờ Advertising Age, thì “Pepsi-Cola đã phát triển nhanh hơn thế hệ Pepsi. Trong nỗ lực tiến hành một thay đổi lớn về marketing, con tàu Pepsi sẽ biến thành nhà cung cấp nước ngọt cho mọi người”.

“Gotta have it” (Phải làm được) là chiến lược mới của Pepsi. Trong mẫu quảng cáo của họ, những người già như Yogi Berra(1) và Regis Philbin(2) cũng uống Pepsi.

“Hạn chế của quảng cáo Pepsi trong quá khứ là đã tập trung nhiều vào giới trẻ” – Phil Dusenberry, chi nhánh quảng cáo BBDO của Pepsi, nhận định – “Lẽ ra chúng ta có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn nếu chúng ta mở rộng đường tầm nhìn để hướng đến một mạng lưới khách hàng rộng lớn hơn, và thu hút nhiều người mua sản phẩm hơn.”

Theo tạp chí Fortune, Coca-Cola là thương hiệu mạnh nhất thế giới. Khi một thương hiệu mới như Pepsi-Cola triển khai chiến lược tập trung để cạnh tranh với Coca-Cola, không nhất thiết Coca-Cola phải thay đổi chiến lược hùng mạnh của mình.

Dường như hầu hết mọi người đều tin rằng việc thiết lập mạng lưới tiêu thụ rộng hơn sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn, mặc dù nhiều ví dụ đã chứng minh điều ngược lại.

Lấy ví dụ Budweiser chẳng hạn.
“Khi chúng tôi bắt tay vào triển khai một kế hoạch marketing cho Budweiser, chúng tôi phải tính đến tất cả các đối tượng kháchhàng trên 21 tuổi, cho dù là họ là nam giới, phụ nữ, người da đen hay da trắng” – August Busch IV nói.

Bạn hãy xem lại các mẫu quảng cáo thuốc lá, đặc biệt là những quảng cáo trước đây đều có hình ảnh một người đàn ông và một người phụ nữ. Tại sao nhỉ? Trong một xã hội mà đa số người hút thuốc là nam giới, các nhà sản xuất thuốc lá lại muốn mở rộng thị trường của họ: “Đã có khách hàng nam giới rồi, giờ đây chúng ta sẽ mở rộng đến khách hàng nữ giới”.

Nhưng Philip Morris đã không làm như vậy? Philip Morris thu hẹp diện tập trung, nhắm vào một đối tượng duy nhất: khách hàng nam giới. Và sau đó họ còn chuyên sâu hơn nữa bằng hình ảnh “người đàn ông của những người đàn ông”, tức các chàng cao bồi. Thương hiệu này mang tên Marlboro.

Marlboro nhanh chóng trở thành loại thuốc lá được ưa chuộng và bán chạy nhất thế giới. Tại Mỹ, cả nam giới lẫn phụ nữ đều thích Marlboro.

Mục tiêu của marketing không phải là thị trường. Điều này có nghĩa là mục tiêu mà chiến lược marketing của bạn hướng tới không trùng khớp với mục tiêu của khách hàng – đối tượng thực tế sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. 

Mặc dù khách hàng mục tiêu của Pepsi-Cola là tuổi teen, nhưng thị trường lại gồm đủ tất cả mọi người. Một người đàn ông trung niên 50 tuổi nếu muốn nghĩ rằng mình chỉ mới 29 tuổi cũng sẽ uống Pepsi.

Đối tượng mục tiêu cho quảng cáo của Marlboro là chàng cao bồi, nhưng thị trường của Marlboro là tất cả mọi người. Bạn có biết ngày nay còn lại bao nhiêu chàng cao bồi ở đất Mỹ không? Ít lắm. Và tất cả họ đều đã từng hút Marlboro.

Cuối cùng, sự hy sinh thứ ba: sự thay đổi liên tục. Nếu cố bám theo những chuyển biến của thị trường, bạn sẽ bị đánh bật khỏi hành trình bạn đang đi. Cách tốt nhất để duy trì một vị thế ổn định là kiên quyết đi theo con đường đã chọn.

People Express bắt đầu với một chỗ đứng tuy “hẹp” nhưng khá vững vàng. Họ là hãng hàng không của giới bình dân, đưa khách đến các thành phố bình dân, theo các mức giá bình dân. Thế rồi People Express đã làm gì sau khi thành công? Họ cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Họ đầu tư vào trang thiết bị mới, thực hiện những chuyến bay có chi phí cao đến những nơi tốn kém như Chicago và Denver, chưa kể châu Âu. Họ mua lại Frontier Airlines. Họ bổ sung thêm nhiều chuyến bay có các hạng ghế ngồi sang trọng. People Express nhanh chóng suy thoái. Họ tránh khỏi phá sản nhờ tự bán mình cho Texas Air, và hãng này đã phá sản thay cho People Express.

Trong một ví dụ ngược lại, White Castle(1) chưa bao giờ thay đổi vị trí của mình.

Ngày nay White Castle không chỉ giống như White Castle của 60 năm về trước, mà họ còn bán sản phẩm “người trượt tuyết băng giá” ngày trước ở mức giá thấp không thể tưởng. Bạn có tin không, mỗi năm doanh thu trung bình của White Castle là hơn 1 triệu USD. (Nhiều hơn Burger King và không thua gì so với McDonald‟s).

Tương lai tốt đẹp sẽ đến với những ai biết hy sinh